6S管理不是簡單的清潔工具，在這里6S咨詢服務中心會幫助大家一起轉變這個觀念，6S管理是5S管理的升級，它的成功不是能夠做到，而是長久的堅持，很多企業(yè)實施6S管理一開始熱情高漲，慢慢的激情褪去沒有動力就懈怠了。

參觀過一些在中國各業(yè)界排名第一的制造企業(yè)。確實感受到企業(yè)的6S管理的必要性和實際意義。許多人都聽過一個比喻，說是如果要求一個日本人每天擦桌子5遍，他會一直進行下去，哪怕一個月或是1年?？墒侨绻屢粋€中國人擦，也許開始1周可以做到，但幾周過后也許就變成了4遍，3遍甚至最后不會去擦了?？墒窃谶@些中國各業(yè)界排名數(shù)一數(shù)二的企業(yè)并非如此。整齊干凈的現(xiàn)場，清晰的區(qū)位和物料標識，始終如新的機器設備，一進入這樣的制造現(xiàn)場，便立馬覺得這樣的企業(yè)確實名符其實。

制造現(xiàn)場的6S管理是企業(yè)展現(xiàn)其管理水平最佳的場所。以前在第一家跨國企業(yè)，有著130多年的歷史，其要求所屬的每個工廠在生產(chǎn)車間的現(xiàn)場看板上都要寫上“工廠應該每周7天每天24小時都能接受客戶的參觀”，而總部來的高層領導甚至到車間查看時會彎腰去摸機器底部是否有灰塵來檢查是否機器有如實作保養(yǎng)。而在上一家跨國公司的我的直接上級更是形象的比喻“每個工廠的車間就像廚房一樣，廚房是否干凈整潔會決定客戶是否能夠留下，我們的產(chǎn)品就像端給客戶的一道道菜一樣，如果廚房都一團糟，誰還敢吃我們做的菜，那會把客戶嚇跑的”。

許多企業(yè)的低/中/高層管理人員會認為要整天把機器擦得如此干凈，每個物料標識得非常清楚，那還要不要生產(chǎn)產(chǎn)品，交貨給客戶呢。這種理解是錯誤的。那些一流的制造企業(yè)，做好了6S。廠外是排隊等著的客戶。生產(chǎn)效率和質量更是遠超過那些現(xiàn)場管理混亂，6S很差的企業(yè)。

許多的企業(yè)做6S，往往就是客戶或是領導要來參觀了，提前打好招呼，把現(xiàn)場的衛(wèi)生全面的打掃一下，把各種部件和產(chǎn)品盡量擺放整齊一些。他們把6S理解成大街上掃地的清潔員的做法，不就是客戶來了要進行大掃除嗎。把6S變成了向客戶或是領導做秀的工具了。

那么卓越的企業(yè)是如何做好6S管理的呢？我認為應通過以下步驟，簡要描述如下：

首先，要策劃好6S整個的管理系統(tǒng)。建立6S管理程序。戴明的PDCA，做6S也不例外。首先把整個過程系統(tǒng)的識別出來，建立每個過程的操作細節(jié)。如建立6S管理組織，將工廠各個區(qū)域明確最精細的清楚識別和劃分，明確各區(qū)域6S的責任單位和責任人員。區(qū)域識別越精細，6S推行的容易程度越高。6S管理組織中最關鍵的是跨部門的職能執(zhí)行小組，在成員的挑選上一定要挑選那些負責任，有擔當和明白各種現(xiàn)場管理要求的有經(jīng)驗的人員。

其次，從倉庫，進料，現(xiàn)場，成品到各個環(huán)節(jié)的物料各種狀態(tài)清晰的標識。而不同的區(qū)域，標識的特點和要求也應該按照管理的清晰性和容易性來執(zhí)行。如倉庫的庫區(qū)，各級庫位標識，直到最小包裝單位的物料標識都是隨時隨地非常清晰的，這給任何到倉庫取料的人員帶來非常大的便利。有些工廠甚至將先進先出的庫位標識都非常清晰的識別出來，在物料架上有標名“進”與“出”的標識牌來控制先進先出。確實能夠解決很多企業(yè)困擾的先進先出問題；

車間現(xiàn)場的機器設備，刀具架，各種工具平臺的標識和擺放，以及清晰的點檢表，作業(yè)指導書，檢驗指導書，工藝卡都非常清晰的展現(xiàn)在每道工序。每道工序加工的物料的檢驗狀態(tài)，是合格品，還是返修品或不合格品的都一目了然。就是一個第一次到現(xiàn)場參觀的客戶根本不需要問任何人，就能清楚的知道哪個區(qū)域，哪臺設備，哪個工具，哪個工件是什么和處于什么樣的狀態(tài)。這樣更不用說現(xiàn)場的員工了。這樣大大減少溝通的障礙，也就大大提高了生產(chǎn)的效率和保證質量的可控性和一致性。

然后，是制定各區(qū)域嚴格的6S標準細節(jié)要求，清晰的展示和公布出來。這點在6S管理中也是非常重要的。只有標準明確和清晰，各級人員才有共同的認知基礎，清楚的知道什么是做得好，并加以時時維持。

最后，是執(zhí)行6S的定期稽核，不段通過跨部門的嚴格按標準進行稽查，不斷發(fā)現(xiàn)問題，限期改正。這樣一直持續(xù)下去，直到各級崗位員工能清楚的知道規(guī)定的要求標準是什么，養(yǎng)成主動做好6S的習慣。