在國務(wù)院機構(gòu)改革的浪潮下，醫(yī)療市場的開放已經(jīng)成為大勢所趨，根據(jù)2013年中國醫(yī)院協(xié)會民營醫(yī)院管理分會最新發(fā)布的一份《中國民營醫(yī)院發(fā)展報告（2013）》顯示，中國民營醫(yī)院總數(shù)首次突破萬所，根據(jù)相關(guān)機構(gòu)預(yù)測，到達2015年，民營醫(yī)院將達到13115，占全國總醫(yī)院的51.85%，各醫(yī)療機構(gòu)在積極拓展市場時，將不可避免的進行醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量的比拼，這使得醫(yī)療機構(gòu)要生存下來并且“走出去”，就一定要做出自己的品牌，做出自己的優(yōu)勢。

6S管理法則作為醫(yī)院藍海戰(zhàn)略的重要工具，從現(xiàn)實意義上來說，將改善我院的管理體系，提升管理質(zhì)量，從長遠意義上來看，是未來其他工具應(yīng)用或者醫(yī)院規(guī)模發(fā)展的基礎(chǔ)。

醫(yī)院以流程再造，各個環(huán)節(jié)效率提高，就診過程的人性化為整體管理方向下，將6S法則作為一種常態(tài)化的管理機制，完善和提升醫(yī)院管理，為醫(yī)院的發(fā)展注入新的血液。

6S管理是指，對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素所處狀態(tài)的不斷整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)的活動。通過持續(xù)的6S推行，進行必要的過程控制，提前發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，防止突發(fā)事件發(fā)生并在事情發(fā)生時通過管理制度、流程進行處理。

1. 現(xiàn)狀

隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，普通民眾對待醫(yī)療水準的要求日漸提高，加深了對待醫(yī)院的依賴程度，增加了醫(yī)院及醫(yī)護人員的工作強度，使醫(yī)院更偏解決患者就診時間方面，忽略了對就診環(huán)境改善，服務(wù)態(tài)度提升，差錯事故減少的整體意識及規(guī)劃。

出現(xiàn)這樣的情況主要因為醫(yī)院各中高層干部，出身于臨床醫(yī)生，對待醫(yī)院的整體管理體系的經(jīng)驗與認識上還停留在只要看好病就行，不具備對待醫(yī)院整體管理的戰(zhàn)略建設(shè)眼光，不能長遠的看待醫(yī)院發(fā)展的方向，民眾對于診療環(huán)節(jié)中提升服務(wù)的要求，及各醫(yī)院競爭的激烈程度。

2. 管理規(guī)劃

醫(yī)療安全與質(zhì)量管理，歷來是醫(yī)院管理的基石和核心，衛(wèi)生部一直堅持“以病人為中心”的方針和強調(diào)持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量，并以之作為醫(yī)院管理的首要任務(wù)常抓不懈，從而，在全國范圍內(nèi)相繼開展了“以醫(yī)院管理年”為主題的系列活動，新一輪的醫(yī)院評審已經(jīng)全面開展，在新的評審，評價標準中已明確規(guī)定，要使用管理工具進行質(zhì)量持續(xù)改進活動，其目的就是要不斷提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系。醫(yī)院6S活動正是在這樣的背景下運營而生，它已在全國部分省市醫(yī)療機構(gòu)中破繭而出。

2.1 6S推行規(guī)劃

2.1.1 明確目的，達成共識

首先，對院部中高層傳輸6S理念，將實施的必要性和緊迫性傳達給他們，明確做6S的目的，讓中高層干部達成共識，確定實施6S管理培訓(xùn)。

2.1.2 組建6S推進小組，進行培訓(xùn)

成立6S推行小組，由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)， 結(jié)合組織力量，以形成體系的保障。在設(shè)定的過程中要扁平化，推行小組的下面就直接劃分責(zé)任區(qū)，劃分小組成員的責(zé)任區(qū)和責(zé)任人，落實到一線，并以文件形式明確推進小組的職責(zé)。

2.1.3 管理審計和6S活動策劃

明確醫(yī)院6S活動前的管理現(xiàn)狀以及推行6S活動的重點，側(cè)重點以及難點。收集6S相關(guān)資料，如推行手冊、標語、培訓(xùn)資料及其它機構(gòu)成功的案例，擬定工作計劃，制作6S推行表，制定實施辦法。

2.1.4 宣傳造勢，教育訓(xùn)練

在做好整體的計劃同時外，也要讓整個企業(yè)的全體員工了解如何去做，同時告知進行活動的必要性與好處在哪里，這樣才能激發(fā)員工參與感和投入感，因此，開展必要的宣傳造勢，例如制定推行手冊或者海報標語，進行教育培訓(xùn)等活動是必不可少的環(huán)節(jié)。

2.1.5 進行局部試點和樣板區(qū)建設(shè)

依據(jù)施行方案集中力量在樣板區(qū)施行，減少大家對推進的抗拒，消除疑惑，及時對試行期間的問題點加以收據(jù)和系統(tǒng)分析、總結(jié)，必要時可根據(jù)實際情況調(diào)整推進方案。在試點后組織推進小組成員對樣板區(qū)進行評核，針對評核中發(fā)現(xiàn)的不符合項進行討論，糾正措施和方式整改，最后組織各個部門主管，單位分別到樣板區(qū)參觀、學(xué)習(xí)。

2.1.6 全面推行

在樣板區(qū)局部推動達到預(yù)期效果后，開始進入全面導(dǎo)入6S的階段，對全院員工進行6S培訓(xùn)，介紹活動目的，推行辦法，推行時間等內(nèi)容，在推行中進行評核，將評審結(jié)果公布，并對評核結(jié)果進行排名，評比出整改第一名及最佳改進獎一名，發(fā)送錦旗和證書。

4.1.7鞏固、納入日常管理

全面導(dǎo)入KPI達到預(yù)期目標之后，就要進入鞏固階段，納入日常管理活動的步驟。6S貴在堅持，要很好的堅持6S，首先要做到不斷的檢討及修正，導(dǎo)入PDCA循環(huán)，PDCA循環(huán)有P（計劃）D（執(zhí)行）C（檢查）A（處置）四個階段組成，形成標準，其次要讓6S制度化，讓它成為員工工作中的一部分，將6S納入日常管理活動，定期地對推行過程中出現(xiàn)的問題進行檢討、總結(jié)，并對6S推行結(jié)果進行評比。

2.2 醫(yī)院管理體系的發(fā)展規(guī)劃

作為常州民營醫(yī)院的帶頭羊，我們也將向更高的水平看齊，首先引進初級的6S管理工具，讓管理層與員工了解并且認同6S管理工具對醫(yī)療品質(zhì)提升的重要作用，再逐步的導(dǎo)入更多的，例如QCC（品管圈），TQM（全面質(zhì)量管理）等管理工具，持續(xù)不斷的推動醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)發(fā)展，推動醫(yī)院現(xiàn)代化管理，在各項管理工具整合一體到醫(yī)院管理流程后，醫(yī)院也將導(dǎo)入JCI（JCI是國際醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)認證聯(lián)合委員會）標準，從醫(yī)院管理上進行全面立體的質(zhì)量監(jiān)控與改進，在醫(yī)療服務(wù)上從被動轉(zhuǎn)到主動，以病人需求為導(dǎo)向來設(shè)計流程，制度規(guī)程。

為患者提供無縫隙照護，保證患者安全，給予良好的環(huán)境照護，尊重患者家屬的權(quán)利為目標，不斷提升醫(yī)療品質(zhì)。

5. 結(jié)束語

一個醫(yī)院與一個企業(yè)的發(fā)展是相同的，隨著市場的變化，醫(yī)院的響應(yīng)能力如何，應(yīng)變能力如何，如果應(yīng)變快，應(yīng)變效果好，就稱為柔性高，柔性高的企業(yè)，就能快速的抓住機會。這也是推行6S管理工具的主要因素，可以預(yù)見在未來的幾年，內(nèi)部管理的提升（如合理的就醫(yī)流程，安全的就醫(yī)環(huán)境、與病人的充分溝通等）將對醫(yī)院產(chǎn)生的作用越來越顯著，將為整個醫(yī)療體系，醫(yī)療市場帶來革命性的變化。