5S管理咨詢公司指出目前很多企業(yè)都推行了5S管理，但為什么在實(shí)施5S培訓(xùn)時(shí)，效果不明顯，而且往往會(huì)出現(xiàn)5S管理活動(dòng)推行一半就結(jié)束了呢？下面就來(lái)分析一下企業(yè)推行5S管理活動(dòng)失效的原因。

1、過(guò)分夸大或過(guò)高期望5S管理活動(dòng)的功效

企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量在選擇方法時(shí)，更多的是聽(tīng)取咨詢公司或?qū)＜乙庖?jiàn)來(lái)決定是否開(kāi)展5S管理活動(dòng)。一些咨詢公司在推薦5S管理活動(dòng)時(shí)，往往忽略每一種方法應(yīng)用都需要前提條件，在不了解這種前提條件是什么的情況下，采取拿來(lái)主義夸大其功效，期望企業(yè)接受。例如，在推薦5S管理活動(dòng)時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)在日本都取得了哪些成功以及哪些國(guó)內(nèi)知名企業(yè)都應(yīng)用了5S管理活動(dòng)等，來(lái)誘導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者接受5S管理活動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們不是專家，也不可能了解和掌握5S管理活動(dòng)都需要哪些前提條件，在一種信息不對(duì)稱的條件下，也只能過(guò)高地期望5S管理活動(dòng)實(shí)施之后的功效，在無(wú)法把握最終效果的情況下就開(kāi)始推行5S管理活動(dòng)了。5S管理實(shí)施之初，的確收到一定成效，如同家中經(jīng)常性地打掃衛(wèi)生總要比不打掃要好一樣。但是，由于對(duì)5S管理活動(dòng)實(shí)施的前提條件缺乏了解，5S管理活動(dòng)的效果也就隨著時(shí)間開(kāi)始遞減，最后則成為一種擺設(shè)。

遼寧某企業(yè)成立于20世紀(jì)90年代中期，在行業(yè)內(nèi)具有相當(dāng)?shù)闹龋?jīng)過(guò)十五六年的發(fā)展，企業(yè)由一家只有四名員工、幾萬(wàn)資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展成為擁有300多名員工，占地二萬(wàn)余平方米，平均每年以30%的速度超常發(fā)展，總資產(chǎn)達(dá)數(shù)千萬(wàn)的行業(yè)龍頭企業(yè)，產(chǎn)品走出國(guó)門并遠(yuǎn)銷歐美、日本等到國(guó)家和地區(qū)。同時(shí)，企業(yè)也是中國(guó)行業(yè)協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)單位，并為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定提供了大量的技術(shù)參數(shù)，成為中國(guó)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定人之一。

就是這樣一家表面看很優(yōu)秀的企業(yè)，在實(shí)施5S管理活動(dòng)之初，也同樣取得了明顯成效。但是，隨著時(shí)間的推移，效果越來(lái)越差，一年之后基本上是成為一種擺設(shè)了。更為有趣的是，在該企業(yè)5S管理活動(dòng)宣傳版下面張貼著“因某某處罰100元”的告示，不知哪位員工在100元的后面，又用紅筆加上了兩個(gè)零，就成了“處罰10000元”的笑談。由于沒(méi)有考慮實(shí)施的前提條件，5S管理活動(dòng)失效也就成為一種必然。不僅如此，由于5S管理活動(dòng)的失效，還會(huì)誘發(fā)一系列不良后果。例如，5S管理活動(dòng)是一種企業(yè)調(diào)動(dòng)各方面力量共同參與轟轟烈烈地的活動(dòng)，一旦失效，將給企業(yè)員工心里上造成一定陰影，同時(shí)對(duì)企業(yè)的管理制度也產(chǎn)生了一定疑問(wèn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)今后無(wú)論采用管理制度和方法，都會(huì)無(wú)法順利實(shí)施，筆者通過(guò)對(duì)這家企業(yè)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有80%以上的員工對(duì)于企業(yè)管理活動(dòng)都處于麻木和無(wú)所謂的狀態(tài)，大家認(rèn)為不過(guò)是某個(gè)管理者搞點(diǎn)什么新名堂吧。

2、忽略5S管理活動(dòng)的內(nèi)在要求

5S管理活動(dòng)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是素養(yǎng)，而且這五種形態(tài)，前四種都是可以量化的外在反映，只是素養(yǎng)是無(wú)法量化的內(nèi)在要素，同時(shí)也是前四項(xiàng)能否順利實(shí)施的基礎(chǔ)，即人的問(wèn)題。個(gè)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，往往把5S活動(dòng)的失效責(zé)任都推卸到員工身上，“員工素養(yǎng)低”成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)脫責(zé)任的一種理由。

深圳某企業(yè)成立于1995年，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，形成了集技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售于一體的并在同行業(yè)中具有相當(dāng)知名度的企業(yè)。從其宣傳的材料看，公司成立以來(lái)，打下了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，并取得了無(wú)數(shù)輝煌的業(yè)績(jī)。從技術(shù)實(shí)力看，形成了由一批博士后、博士、海外學(xué)子組成的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，中、高級(jí)職稱技術(shù)人員占技術(shù)人員總數(shù)的62.88%。依托全國(guó)重點(diǎn)院校，成立了國(guó)家級(jí)研發(fā)中心，取得了多項(xiàng)專利技術(shù)，取得了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和研究成果，形成了公司明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司先后承擔(dān)了國(guó)家863計(jì)劃項(xiàng)目、國(guó)家重點(diǎn)新產(chǎn)品計(jì)劃項(xiàng)目以及省、市科技計(jì)劃項(xiàng)目等，產(chǎn)品先后被北京奧運(yùn)會(huì)、殘奧會(huì)等配套使用。然而，就是這樣一家企業(yè)，其產(chǎn)品質(zhì)量卻始終與技術(shù)水平無(wú)法相匹配。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，這家企業(yè)較早地就開(kāi)展了5S管理活動(dòng)，但始終沒(méi)有取得明顯成效。主要原因是該公司的員工流動(dòng)性非常大，從事工作一年以上的員工不到30%，5S管理活動(dòng)成為一種擺設(shè)、一種宣傳方式也就可以理解了，80%的員工甚至說(shuō)不出5S活動(dòng)都有哪些內(nèi)容。正因?yàn)槿绱?，盡管似乎技術(shù)力量很強(qiáng)，但這家企業(yè)在同行業(yè)中僅僅是個(gè)“小作坊”，一直沒(méi)有形成自己真正的品牌，更多是把其它企業(yè)產(chǎn)品嫁接到自己的身上，利用信息不對(duì)稱來(lái)炒作市場(chǎng)而已。

3、5S管理應(yīng)用過(guò)程中缺少系統(tǒng)性

雖然5S管理活動(dòng)產(chǎn)生于日本，但最初并沒(méi)有應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐之中，它僅僅是日本家庭主婦講究衛(wèi)生的一種習(xí)慣。5S管理應(yīng)用于日本企業(yè)之中與美國(guó)人愛(ài)德華茲·戴明有直接關(guān)系。眾所周知，愛(ài)德華茲·戴明是一位很有故事的管理大師，一生經(jīng)歷了被美國(guó)否認(rèn)、被日本企業(yè)接受并抬到至高的位置上，到了80歲的時(shí)候才被美國(guó)企業(yè)所接受的一個(gè)過(guò)程。戴明出生于1900年，在他28歲時(shí)獲得了耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。1939年戴明加入美國(guó)聯(lián)邦統(tǒng)計(jì)局，深入研究統(tǒng)計(jì)方面的應(yīng)用問(wèn)題，并建立起自己的體系。由于戴明最有價(jià)值的研究成果并不是在學(xué)府完成的，因此，他的研究成果并沒(méi)有得到學(xué)界的承認(rèn)，例如當(dāng)時(shí)的戴明與德魯克之爭(zhēng)，可以用“以卵擊石”來(lái)描述。為了證明自己研究成果的有效性，戴明開(kāi)始在美國(guó)企業(yè)界全面推廣，到處講演、全面介紹他的研究成果。有趣的是，戴明的努力沒(méi)有激起一絲波瀾，沒(méi)有一家美國(guó)企業(yè)接受他的觀點(diǎn)和采用他的方法。然而，戴明的講演卻引發(fā)了日本人的興趣，從1946年至1956年戴明應(yīng)日本政府的邀請(qǐng)前往日本進(jìn)行了一系列有關(guān)質(zhì)量及管理的演講。

1946年，戴明給日本企業(yè)界的講演時(shí)預(yù)測(cè)：5年內(nèi)全世界都會(huì)爭(zhēng)相搶購(gòu)日本產(chǎn)品，日本人雖然懷疑，但為了不失面子，還是試探性地踐行他的學(xué)說(shuō)，結(jié)果短短的18個(gè)月內(nèi)就大幅改善了日本產(chǎn)品品質(zhì)。為了表彰戴明對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，日本政府于1950年12月創(chuàng)立了“戴明獎(jiǎng)”，該獎(jiǎng)被譽(yù)為日本最高質(zhì)量榮譽(yù)。戴明給日本企業(yè)界5S管理培訓(xùn)講演的內(nèi)容主要有：針對(duì)美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來(lái)的《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條》、分析解決質(zhì)量問(wèn)題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”、PDCA循環(huán)（又稱“戴明環(huán)”）和統(tǒng)計(jì)分析的七種常用工具等。應(yīng)該說(shuō)戴明的講座及實(shí)踐徹底改變了日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)與觀念，在戴明的基礎(chǔ)上，日本企業(yè)把5S管理活動(dòng)加入到產(chǎn)品質(zhì)量管理之中，廣泛地被日本企業(yè)采用，使戴明的全面質(zhì)量管理體系更加完善。由此可見(jiàn)，如果沒(méi)有戴明的基礎(chǔ)，僅僅依靠5S管理活動(dòng)，不可能使日本制造發(fā)生根本性變化。我國(guó)企業(yè)之所以開(kāi)展5S管理活動(dòng)都“虎頭蛇尾”，這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們?nèi)狈?duì)全面質(zhì)量管理的系統(tǒng)性理解有著直接關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者們認(rèn)為只要開(kāi)展起來(lái)轟轟烈烈的5S管理活動(dòng)就可以建立起長(zhǎng)期而有效的質(zhì)量管理體系，而事實(shí)上這幾乎是不可能的。