隨著6S管理的不斷發(fā)展，由于6S管理在很多企業(yè)中得到很好的發(fā)展，因此越來越多的企業(yè)重視6S管理的發(fā)展。6S管理可以幫助企業(yè)有效的管理好企業(yè)，良好的6S管理不但可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還可以使得很多的企業(yè)規(guī)劃的很有條理。下面是6S管理培訓(xùn)公司根據(jù)企業(yè)的6S管理總結(jié)的三大提高6S現(xiàn)場管理水平的方案。希望對各大企業(yè)有所幫助。

6S管理實施前后對比

一、制定管理的標(biāo)準(zhǔn)

按照6S管理的方案，制定6S管理的標(biāo)準(zhǔn)。對全體人員進行規(guī)范，按照6S管理　“整理、整頓”要求，制定6S管理標(biāo)準(zhǔn)，實行物品劃區(qū)放置，確保文件歸檔明晰，辦公用品擺放有序、取用便捷，有效改進員工辦公理念、改善辦公環(huán)境，切實提高工作效率。

二、有序分工，全面推進

為帶動全員參與，全面推進6S管理，運用以點帶面的方法，全力打造“樣板房”和“示范點”指導(dǎo)員工對照實施。成立活動推進小組，重點加強過程改進、經(jīng)驗總結(jié)和先進方法宣傳推廣，提高員工對6S現(xiàn)場管理的認(rèn)同，推進6S現(xiàn)場管理的開展。

三、定期通報，嚴(yán)格考核

定期對活動開展情況進行檢查，將檢查結(jié)果進行通報曝光。實行流動紅旗和“紅黃牌”獎罰制度，積極開展優(yōu)秀部門和優(yōu)秀崗位評比，實行部門連帶責(zé)任制，強化考核力度，全力保障活動得到有效落實。

有人說，6S是精益生產(chǎn)推行的基礎(chǔ)是一種謬論？

6S是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，推行精益生產(chǎn)就必須先把6S做好。這似乎是很多人認(rèn)同的真理，而我個人認(rèn)為是一個謬論。

這種說法可能有兩種來源，一種是很多日本企業(yè)都是從6S開始的，而精益生產(chǎn)也是起源于日本，好像是在6S之后。另一種是基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（豐田屋），其中6S是地基的部分。

對于第一種原由，我覺得出現(xiàn)時間的早晚和事物本身的關(guān)系沒有必然的聯(lián)系。而通常第二種方法比較有說服力，以至于能得到普遍的認(rèn)同。

作為TPS的基礎(chǔ)，可以理解為如果6S沒做好，流程改進就不能得到保持，流程問題就不容易被發(fā)現(xiàn)，變異不容易被識別。

但這并不代表，推行精益生產(chǎn)之前必須做好6S，完全可以在改進流程的同時推行6S，或者是流程改進之后立即改善現(xiàn)場管理，提高6S水平，同樣能達到穩(wěn)定流程、暴露問題的目的。

去年在一家鑄造廠推行6S的案例就充分說明了這一點。

這是一家沒有任何6S基礎(chǔ)的工廠，而且大家都知道，鑄造廠工作環(huán)境差，一般情況下都是從6S開始，而我們并沒有那樣做。

而是從流程改進開始，從小批量開始，在改進作業(yè)方式、周轉(zhuǎn)方式、降低庫存之后才開始提高6S要求。從結(jié)果看，效果還不錯，做為第一個完成的試點項目，現(xiàn)場一直保持不錯，還有些不斷改善的跡象。

之所以沒有從6S開始，一方面的模式和方法，一方面是時間緊、任務(wù)重。之后總結(jié)，如果從6S開始，可能要失敗的。

作為以第一代農(nóng)民工為主體的企業(yè)，員工的想法很簡單，干活拿錢，加之環(huán)境差，地位低，其實他們怨言很多，管理力度也下不去。本來他們就反感精益生產(chǎn)，就流程改進還沒有實施前很多人就說搞精益比以前更累了，如果一開始就從6S入手，提6S要求，那肯定有些人要“暴跳”了。6S本身沒有太多直接好處，而且在流程沒改進，作業(yè)方式?jīng)]改變，庫存堆積如山的環(huán)境中，搞好6S談何容易！

而在流程改進之后，效率提升之后，大家體會到一些好處之后，在大家改變了對精益生產(chǎn)的看法之后，適當(dāng)適時提點6S的要求，接受起來就容易多了。

因此完全可以把6S融入流程改進中，這樣可以大大縮短精益生產(chǎn)推進的周期，更快的體現(xiàn)精益生產(chǎn)效果。

當(dāng)然，從6S開始，對于咨詢公司是有利的，因為這樣可以延長項目周期，多收一點咨詢費。