我國長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來已久，但這種計(jì)劃不是以市場(chǎng)爲(wèi)導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生産的品種、産量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)於企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。

一、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生産經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)爲(wèi)出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)爲(wèi)基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算爲(wèi)主導(dǎo)，進(jìn)而包括生産、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生産經(jīng)營活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作爲(wèi)終結(jié)。

從總體上來說，企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。而預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃。

管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)爲(wèi)：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行爲(wèi)；通過實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來評(píng)價(jià)經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的資訊有助于管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并協(xié)調(diào)好計(jì)劃程式。

正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作爲(wèi)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來說，其編制和使用比實(shí)際結(jié)果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實(shí)行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進(jìn)，并將其作爲(wèi)一項(xiàng)管理工程進(jìn)行系統(tǒng)化實(shí)施。在這方面，公司進(jìn)行了一些有益的探索，并在實(shí)踐中收到了較好的效果。

公司是隸屬于國務(wù)院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，公司設(shè)在香港，作爲(wèi)管理總部，由于其長(zhǎng)期在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資産上市后受到資本市場(chǎng)的約束，預(yù)算責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，因而較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。

6S管理體系

二、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案──6S管理體系

6S管理體系是公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。

6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資産劃分爲(wèi)責(zé)任單位并作爲(wèi)利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的 6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的資訊管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論爲(wèi)基礎(chǔ)，以全面預(yù)算爲(wèi)切入點(diǎn)，其目的又不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理資訊反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問題。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理爲(wèi)基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資産分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成爲(wèi)集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理資訊的真實(shí)性；最後對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程式。

三、6S管理體系的基本思路

(一)利潤(rùn)中心編碼體系。

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分爲(wèi)多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱爲(wèi)一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分爲(wèi)更小的分支利潤(rùn)中心(稱爲(wèi)二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資産，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

(二)利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系。

在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營業(yè)額、損益、資産負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資産等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總爲(wèi)集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。

(三)利潤(rùn)中心預(yù)算體系。

在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。

(四)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系。

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分爲(wèi)能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支援重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包乾式資金管理。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營性的資産轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。

(五)利潤(rùn)中心審計(jì)體系。

管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質(zhì)量。

(六)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系。

預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。

圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還做了一些完善和配套工作：

1 建立服務(wù)中心考核體系。將集團(tuán)職能部室設(shè)定爲(wèi)服務(wù)中心，并對(duì)這些與利潤(rùn)沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進(jìn)行考核及以民主形式進(jìn)行監(jiān)督做出規(guī)定。主要做法是，對(duì)各服務(wù)中心進(jìn)行定位，明確其主要職能；提出評(píng)價(jià)及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定獎(jiǎng)懲辦法。

2 改革用人制度。一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程式。公開報(bào)名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評(píng)議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會(huì)面試后聘任。這一做法已在多家單位實(shí)行。另外，根據(jù)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心、服務(wù)中心的考評(píng)結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者由集團(tuán)總經(jīng)理向常務(wù)董事會(huì)建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提拔使用進(jìn)一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實(shí)處。

四、6S管理體系的實(shí)施效果

6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案，它對(duì)公司管理的變革性推動(dòng)作用從多個(gè)角度得到了反映。

1 基礎(chǔ)作用：爲(wèi)管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理資訊，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資産組合等方面清晰化，促進(jìn)了資産結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，公司才能夠逐步將原先較爲(wèi)龐雜的業(yè)務(wù)及資産重組爲(wèi)分銷、地産、科技及策略性投資4大類、23個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

2 指導(dǎo)作用：促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實(shí)施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤(rùn)中心要根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)判斷實(shí)實(shí)在在地測(cè)算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個(gè)測(cè)算過程，促進(jìn)了利潤(rùn)中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。

3 滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實(shí)施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的資訊系統(tǒng)，使利潤(rùn)中心經(jīng)營狀況透明化，成爲(wèi)一個(gè)有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。

4 互動(dòng)作用：推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團(tuán)審計(jì)部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的資訊，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實(shí)施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。

5 規(guī)范作用：考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開公平。利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

以上就是6S管理咨詢公司對(duì)該公司推行6S管理并形成自己一套體系而作了總結(jié)，在推行6S管理的時(shí)候，每個(gè)公司情況都不一樣，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，才能事半功倍。