6S管理的推行不可盲目的進(jìn)行，在初期必須有專業(yè)的咨詢老師指導(dǎo)，或者公司引進(jìn)專業(yè)人才，初期宣傳必須到位，如果對(duì)6S管理認(rèn)識(shí)的不深刻，那么想要取得成效是相當(dāng)不易，下面小編就總結(jié)廣大企業(yè)在6S管理方面存在的一些誤區(qū)。

整潔的6S管理環(huán)境

6S管理活動(dòng)在很多企業(yè)都有推行，但真正取得成效的企業(yè)并不多，原因在于在實(shí)際的推進(jìn)過(guò)程中，存在以下誤區(qū)，這是廣大企業(yè)在在推進(jìn)過(guò)程中必須深刻認(rèn)識(shí)的。

（1）思想上高度重視，行動(dòng)上馬馬虎虎

6S管理的先進(jìn)性不容置疑，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的成效也是有目共睹，所以很多企業(yè)的高層都希望借此來(lái)提高本企業(yè)的管理水平，有的甚至不惜重金請(qǐng)來(lái)咨詢公司進(jìn)場(chǎng)輔導(dǎo)。但普遍存在的一個(gè)問(wèn)題就是：方法我引進(jìn)來(lái)了，甚至人我也請(qǐng)過(guò)來(lái)了，剩下的事情就全權(quán)委托咨詢公司或者下級(jí)干部，口頭上喊得很兇，但行動(dòng)上卻顯得不夠重視，領(lǐng)導(dǎo)最多不過(guò)是聽聽匯報(bào)，罵罵人，沒有真正深入到施工一線，了解實(shí)際的困難。只是不停地要求施工隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)，當(dāng)他們不能按時(shí)完成顧問(wèn)或者推進(jìn)辦安排的各項(xiàng)工作時(shí)，就開始責(zé)備他們?，F(xiàn)場(chǎng)管理要求我們遵循“三現(xiàn)”的原則，采用持續(xù)改善的思想，不斷追求現(xiàn)場(chǎng)的提升?，F(xiàn)場(chǎng)管理包含了很多內(nèi)容，但其中很重要的一條就是管理人員必須親自到現(xiàn)場(chǎng)去巡視，去看、去聽、去了解，然后親自動(dòng)手進(jìn)行改善，或者親自幫助他們改善。

6S管理看起來(lái)簡(jiǎn)單，但也正因?yàn)槠?ldquo;簡(jiǎn)單”，所以真正要做好，甚至長(zhǎng)久維持，絕不是一朝一夕的事情。因?yàn)?S管理的成效，最終是需要借助員工行為習(xí)慣的改變來(lái)達(dá)成的，形成素養(yǎng)，而行為習(xí)慣的改變不是一天兩天，也不是做幾場(chǎng)培訓(xùn)，喊幾句口號(hào)，貼幾張標(biāo)語(yǔ)，簡(jiǎn)單做幾件改善就可以達(dá)成的。硬件的變化可以通過(guò)投資、通過(guò)集中某些資源來(lái)達(dá)到，但軟件（思想意識(shí)和行為習(xí)慣）需要不斷的培訓(xùn)教育、不斷地監(jiān)督檢查、不斷的熏陶才會(huì)取得效果，所以各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，特別是施工一線的中基層干部，必須首先改變自身的意識(shí)，以身作則，率先垂范，以實(shí)際行動(dòng)影響和改變員工。

（2）小部分人參與，大部分人旁觀

任何事情，僅靠一己之力是不可能做得好的，6S管理概莫能外。如果僅僅把6S成功與否的寶完全壓在顧問(wèn)公司或者推進(jìn)辦以及各級(jí)管理干部身上，不能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，就不可能把這項(xiàng)活動(dòng)做好。為此，必須成立以班組為主的6S活動(dòng)小組，建立小組活動(dòng)看板，發(fā)動(dòng)員工自己查找自己工作區(qū)域或工作過(guò)程中的不合理，自己尋找改善方法并盡可能自己動(dòng)手實(shí)施改善，這樣一來(lái)，員工不僅能夠參與進(jìn)來(lái)，而且對(duì)于自己親手制作的改善成果也會(huì)很用心地維護(hù)。只有這樣，才能確保事事有人做，人人有事做，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效管理的良性循環(huán)。

（3）施工人員素質(zhì)低，流動(dòng)性大，做了也白做

這也是很多企業(yè)做不好6S或不做6S的“最充足理由”，可是我們有沒有反過(guò)來(lái)想一想，正因?yàn)閱T工素質(zhì)低，我們才更需要抓基礎(chǔ)管理，通過(guò)這樣的活動(dòng)，逐步提高他們的素養(yǎng)；正因?yàn)閱T工流動(dòng)性大，我們才需要形成一系列的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，這樣可以減少我們培訓(xùn)新員工的成本和管理的成本。更何況，“員工素質(zhì)低”根本就是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。我承認(rèn)部分員工的文化水平不高，但這并不能代表他們的素質(zhì)不高。通過(guò)我公司一年多來(lái)的6S推進(jìn)實(shí)踐證明，一些人原本認(rèn)為的素質(zhì)不高的員工，在整過(guò)活動(dòng)過(guò)程中，表現(xiàn)出了極高的素養(yǎng)，不僅做出了很多令人拍手稱奇的優(yōu)秀改善，而且也通過(guò)這樣的活動(dòng)，挖掘出一批優(yōu)秀的基層管理班組長(zhǎng)，正是他們兢兢業(yè)業(yè)的工作，給我們的施工現(xiàn)場(chǎng)帶來(lái)了巨大的變化。

（4）將6S管理作為一個(gè)階段性的任務(wù)來(lái)推進(jìn)

海爾集團(tuán)的張瑞敏曾說(shuō)過(guò)這樣的一句話“把一件簡(jiǎn)單的事情做好就是不簡(jiǎn)單”，他甚至舉例說(shuō)“叫一個(gè)日本人一天擦六遍桌子，他會(huì)不折不扣做下去，但叫一個(gè)中國(guó)員工一天擦六遍桌子，也許就是第一天六遍，第二天五遍，到后來(lái)就干脆不擦了”。正如上所述，改變一個(gè)人的習(xí)慣不可能一蹴而就，所以，6S管理必須持續(xù)不斷地開展，這也就是為什么說(shuō)“6S只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)”的道理所在。

（5）施工任務(wù)緊，沒有時(shí)間做

這是很多中基層干部對(duì)待6S管理活動(dòng)的態(tài)度。殊不知，細(xì)節(jié)決定成敗，如果現(xiàn)場(chǎng)管理不到位，任何一個(gè)細(xì)小的失誤，輕則給施工帶來(lái)不便，重則可能發(fā)生重大事故，如物品的隨意擺放，就會(huì)需要更多的尋找時(shí)間；一個(gè)螺絲的松動(dòng)，就有可能引發(fā)設(shè)備故障；一根電線的隨意搭接，就有可能導(dǎo)致重大的安全事故，這樣的事例可以說(shuō)舉不勝舉。

5S管理培訓(xùn)公司點(diǎn)評(píng)：一個(gè)企業(yè)引進(jìn)新的管理方法或技術(shù)，員工都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從陌生到熟悉、從本能排斥到主動(dòng)接受的過(guò)程，所以宣傳工作就顯得十分必要。