通過推行6S管理活動，企業(yè)把科學(xué)發(fā)展觀轉(zhuǎn)化為促進(jìn)現(xiàn)場管理的堅強(qiáng)意志，粗放式的企業(yè)管理模式向著規(guī)范化、制度化方向迅速轉(zhuǎn)變。

堅定不移推行6S管理

眾所周知，建筑行業(yè)基礎(chǔ)處理施工現(xiàn)場雜亂無章，尤其是灌漿工程，特別是洞室內(nèi)灌漿工程更是如此，以其施工場地狹小、管線路多、施工污水及水泥漿液漫流等為顯著特點，似乎臟、亂、差現(xiàn)象已經(jīng)成為基礎(chǔ)處理固有特征，人們習(xí)以為常。殊不知，在錦屏一級水電站左岸基礎(chǔ)處理工程標(biāo)段中，水電公司基礎(chǔ)處理率先引進(jìn)國際先進(jìn)管理理念——6S可視化管理，經(jīng)過“3天1標(biāo)桿”36小時速效打造了6個可視化樣板區(qū)，再以點帶面的推行模式，經(jīng)過一年多的努力推行，水電公司基礎(chǔ)處理工程項目部成為水電行業(yè)施工及后勤管理標(biāo)桿，標(biāo)志性工程，徹底改變了人們對灌漿工程的認(rèn)識，得到了水電行業(yè)各大單位——水電投資方、建設(shè)方、設(shè)計方、監(jiān)理方及施工單位的高度贊許。

俗話說“打江山容易，守江山難”，6S管理雖然能夠改善施工現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境，但要保持其成果卻是一個長期的、系統(tǒng)的過程，因此需要有效的方法來推行6S管理內(nèi)容活動，必須建立長效運行機(jī)制。根據(jù)項目部推行6S可視化管理的經(jīng)驗，在灌漿工程中推行和建立6S可視化管理包括以下步驟：

（1）根據(jù)灌漿工程特點，成立強(qiáng)有力的6S推進(jìn)組織，明確推進(jìn)目標(biāo)

與其它理念推行一樣，需要成立一個以最高領(lǐng)導(dǎo)者為推進(jìn)第一責(zé)任人的推進(jìn)組織是保證6S有效實施的基礎(chǔ)，由于水利建筑灌漿工程人員素質(zhì)及施工環(huán)境都較其它企業(yè)或單位都有明顯的差距，在灌漿工程項目部推行6S可視化管理更應(yīng)建立強(qiáng)有力的推進(jìn)組織，才能保證組織的正常行動，才能達(dá)到預(yù)期的效果，推進(jìn)機(jī)構(gòu)應(yīng)由項目部領(lǐng)導(dǎo)班子決定，要求中層干部在內(nèi)的管理人員都應(yīng)該進(jìn)入到推進(jìn)委員會里來，同時明確組織職權(quán)，落實推進(jìn)責(zé)任。

6S可視化管理的方針和目標(biāo)要結(jié)合灌漿工作面狹小、轉(zhuǎn)移頻繁的特點進(jìn)行制定，方針要有號召力，要能夠激發(fā)員工的工作熱情；目標(biāo)設(shè)定要遵循SMART原則，并且可量化分解，每個部門、機(jī)組及崗位都要依據(jù)自己在項目部位置來確定，形成由上至下的目標(biāo)體系。方針和目標(biāo)的設(shè)定，不僅指明了企業(yè)6S的發(fā)展的方向，同時使員工明確自己努力的方向，也便于工作過程中的成果檢查。

（2）制定詳細(xì)的推進(jìn)計劃，編寫切實可行的推進(jìn)手冊

6S管理方法的建立是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須要擬定詳細(xì)的推進(jìn)計劃，以便全體員工對整個推進(jìn)過程有一個整體的了解，每個人都清楚自己及其他崗位人員的工作是什么及何時完成，彼此之間相互配合，打造一個具有強(qiáng)大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊。

同時6S管理內(nèi)容還必須依照文件化管理的方式，將6S活動的具體內(nèi)容和要求以體系化文件的形式加以明確。水利施工企業(yè)必須依據(jù)本企業(yè)的實際情況，制定適合本企業(yè)的6S實施指南，規(guī)范6S管理的相關(guān)要求及業(yè)務(wù)的內(nèi)容和處理流程。推進(jìn)手冊的制定要盡量考慮周全，從6S組織架構(gòu)、方針目標(biāo)到各責(zé)任區(qū)域的劃分及6S責(zé)任人的明確，從員工行為準(zhǔn)則、6S執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、檢查流程到6S評比與獎懲都應(yīng)事先明確規(guī)范。

6S實施指南是企業(yè)內(nèi)部的“法律”，有了明確的書面文件，員工才知道該做什么、怎么做最有效、最符合企業(yè)的整體利益和方向，哪些可做，哪些不可做，做了能得到什么，不做會失去什么，才能夠全面高效地完成各項工作。

（3）強(qiáng)化宣傳教育，營造全員參與的氛圍

要保證6S管理內(nèi)容的有效實施，需要企業(yè)所有人員的參與和支持，需要營造全員參與的良好氛圍。領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員的積極參與是形成良好氛圍的核心，領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，是激勵基層員工不斷前進(jìn)的動力。通過前期舉行的6S啟動大會和各部門的宣誓大會，讓每一位員工都清楚知道企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心和意志。通過各級領(lǐng)導(dǎo)在早會、班會、例會上發(fā)表宣言、宣貫6S的基本理念及推進(jìn)的方式方法，通過張貼宣傳標(biāo)語、制作宣傳欄、評比欄、或通過內(nèi)部報刊等方式，加大宣傳力度。

員工既是6S管理的對象，同時又是6S管理的具體執(zhí)行者，只有全體員工真正理解6S的基本原理和管理要點，才能積極發(fā)揮主觀能動性，以現(xiàn)場主人的姿態(tài)，積極參與6S的各項活動，這是6S管理能夠真正持續(xù)有效開展的保障。所以，要利用一切可以利用的時間，進(jìn)行各種形式的教育培訓(xùn)（如集中培訓(xùn)、小組培訓(xùn)、點滴教育、班會教育等），讓6S管理理念深入到每一位員工的內(nèi)心深處，實現(xiàn)施工現(xiàn)場持續(xù)不斷的改善。

（4）樣板先行，以點帶面逐步推廣

6S管理內(nèi)容看似簡單，真正有效實施難度很大，所以我們采取的策略是“樣板先行，以點帶面，逐步推廣”。首先按不同的職能部門，分別選取有代表性的樣板區(qū)，在咨詢顧問的帶領(lǐng)下，用“3天1標(biāo)桿”的形式，全力打造樣板區(qū)。這樣做的目的：①集中優(yōu)勢資源，竭盡全力打殲滅戰(zhàn)；②建立員工的自信心；通過短短三天時間，就徹底改變樣板區(qū)原來的臟亂差面貌，讓員工明白一個道理：任何事情，只要我們真正下決心去做，就沒有做不好的，從而建立起員工“原來我也可以做好”的信心。③建立可以復(fù)制的樣板。因為樣板區(qū)是從眾多不同部門選出來，具有很強(qiáng)的代表性，樣板區(qū)做成后，其他各相同或相似的部門就可以以樣板區(qū)為模板，進(jìn)行自我復(fù)制，從而建立起相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式，不至于各自為政，效果千差萬別。

（5）建立切實可行的評價制度，定期進(jìn)行檢查評比

管理學(xué)上有這么兩句話“管理就是基于不信任”，“員工只會做你要檢查的工作”，任何好的管理方法的推行，如果沒有相對應(yīng)的檢查評比制度，最終都有可能無疾而終，所以，建立一套基于企業(yè)現(xiàn)實的、切實可行的檢查評價制度，并實施定期的檢查評比，是有效推行6S活動的關(guān)鍵所在。

檢查的目的就是希望通過各級領(lǐng)導(dǎo)干部按照“三現(xiàn)原則（現(xiàn)場/現(xiàn)物/現(xiàn)象）”，不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理存在的問題以及6S管理在實施過程中的問題，逐一提出改進(jìn)措施，并通過執(zhí)行落實，達(dá)到改善現(xiàn)場的預(yù)期效果；通過領(lǐng)導(dǎo)干部的不斷要求和指導(dǎo)，改變員工的思維習(xí)慣和行為方式，最終讓每一個員工都形成良好的工作習(xí)慣，提升員工素養(yǎng)。

為此，我們制定了詳細(xì)的檢查、評價和考核制度，規(guī)定推進(jìn)辦成員每周必須到施工現(xiàn)場查找50個問題點，每個中層干部每天必須到自己管轄的區(qū)域查找5個問題點，每個員工每月至少要自己查找一個問題點并實施一件自主改善；推進(jìn)辦每個月組織相關(guān)中層干部進(jìn)行一次全面的6S評價，分別對評價分?jǐn)?shù)最高和最低的單位頒發(fā)羚羊旗和蝸牛旗，并給予一定的現(xiàn)金獎勵和處罰，以此激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，達(dá)到共同進(jìn)步的目的。

為避免6S活動短期化和形式化，必須在各部門或各班組建立6S活動小組，通過小組間的競賽和評比，促進(jìn)6S活動的活性化，也開展了一些專項活動，以增強(qiáng)6S管理的活動效果。

5S咨詢公司點評：施工企業(yè)要實現(xiàn)安全生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展，必須把著力點放在提升企業(yè)現(xiàn)場管理水平上，而以“6S”為載體提升企業(yè)現(xiàn)場管理水平，是一個十分有效的方式。