6S現場管理其核心是人，所以遇到問題是很正常的，下面就由5S咨詢公司為大家解答一些常見的問題。

6S管理體系

一、 如何推動6S管理在車間內的實行？

問：我們公司是一家建材生產企業(yè)，由于成品部的工作存在很大的安全隱患，所以從上個月開始，公司引入6S管理，希望通過6S管理來改變車間的面貌。但是車間推行一個月后，效果不大。尤其安全方面的要求，比如佩戴安全眼鏡、安全帽、防護手套、防割服等，但是員工不買賬。大多數員工不愿配合。白天員工能夠做做樣子，進入作業(yè)區(qū)能夠穿戴齊全，但是出來作業(yè)區(qū)就全部脫下來了。到了晚上，那就無人遵守了。請問有哪位遇到過這種經歷？可否告知解決方法的一二？

答：6S的開端最主要的是讓員工感覺到這些改變對他有利，對他是有好處的。蠻橫的要求與考核會適得其反。給你幾點建議：

1、適當的教育訓練：分層級的，高、中、低層主管，從基層的管理干部上改變是最好的開始。

2、適當的改變工作環(huán)境：通過改變環(huán)境來使員工感到舒適，人造環(huán)境，環(huán)境會改變人。

3、有利的作業(yè)方法：在推行6S過程中，首先要你提出有利于幫助現場提高的方法，而且這些方法是對他們有利的。這樣他們才愿意采用。

4、樹立樣板：首先不要全面的展開，在幾個小區(qū)域試點，建立樣板，讓人有參考的依據。

5、適當的宣傳：把好與不好的方面適當的曝光，從心理上來改變。

二、6S管理考核制度

問：如何在企業(yè)中建立6S管理考核制度

答：6S管理考核制度可以分幾部分：

一是現場管理考核

二是制度化考核

三是改善與發(fā)表制度考核

簡單介紹如下：

一）、現場管理考核

基本的6S考核制度，比如6S考核競賽，現場評分等，通過這些制度使現場能夠維持基本的6S，不使現場恢復到改善前的狀況。可以是多樣化的，我們輔導的企業(yè)，有的實施6S星級考核辦法、6S診斷達標考核方法等，我想你們也可以試試。

二）、制度化考核

要求相應的部門、車間均應建立本部門的6S制度，如車間個人6S考核辦法，車間干部巡視制度等，主要通過這些制度使車間、班組能夠自主改善。

三）、改善與發(fā)表制度考核

非常主要的一個問題是如何能夠使6S改善的效果能夠維持。我們輔導企業(yè)一般都會導入《改善提案》制度，讓員工參與并積極主動的改善，形成自主管理的氛圍。另外建立三級發(fā)表體系，員工層面是改善提案表彰與發(fā)表，中基層為改善案例發(fā)表，公司層面為部門的大的改善課題發(fā)表。

三、怎么做好公司的5S專欄

問：我們公司的版報里有一項5S專欄,我不知道都該貼一些什麼樣的內容,而且我們經理讓我每周換一次.我真的找不到那麼多東西貼上去,請各位幫幫忙啊.謝謝

答：5S宣傳欄一般張貼以下內容：

1、5S的基本知識：比如定義，三定三要素，目視管理，5S的作用等等

2、定點攝影的照片：即某個位置（車間或班組）改善前后的對比照片

3、優(yōu)秀改善的展示：比較好的改善案（區(qū)域）的展示，改善景點等

4、不良曝光臺：比較差的區(qū)域的曝光

5、5S相應活動的宣傳：征文活動，改善之旅，改善評比活動等

6、相應獎勵宣傳

一般要做到每周更新一次。

《《《小插曲：》》》某品牌咨詢公司的回答，鄙視之

5S的建設管理確實是一種規(guī)范管理模式，不過，在國外已經屬于低級的基礎的管理模式。

我們需要創(chuàng)新！

我的回復：

1、您的說法我贊同前半部分，后半部分我不贊同。

2、5S管理是其他管理活動的基礎，即使在國外仍然不是低級的落后的管理模式。即使您所認為的先進的管理模式，也是以此為基礎的。從中國企業(yè)的現狀來講，推行5S管理是必要的。

3、即使國外著名的咨詢顧問公司在推行其他如精益管理、六西格瑪或者是精益六西格瑪等管理模式的時候也是會先推行5S的。

4、當然我們對于您所說的創(chuàng)新是贊同的，中國的企業(yè)在推行5S的時候必然是依據中國企業(yè)的現狀及企業(yè)的具體情況進行創(chuàng)新，當然不能生搬硬套，因此我們在眾多企業(yè)推行的過程中已經總結了一套適合于中國企業(yè)推行的5S管理模式

四、提供一些做好管理并提高效率的實際經驗

問：我是企業(yè)的生產部門的主管,請老師提供一些做好管理并提高效率的實際經驗~~ 謝謝!

答：生產部門的任務無非是QCDSM,做好這幾個指標就意味著你已經成功了!

1、做好管理：就是管理好這些指標，最主要的是理順流程，消除各個部門之間的墻壁，使物流與信息流暢通。

2、提高效率：基本的效率改善的方法如工業(yè)工程IE方法的運用，精益方法的運用，關鍵還是在于流程。

3、建議你從最基礎的5S開始做起，營造全面改善的氛圍，然后導入效率提升的IE與流程優(yōu)化，優(yōu)化物流信息流，最后從精益上去考慮如何改善系統。

問：謝謝,我也研究過5S,覺得很多理論上的東西很難與我們實際相吻合,所以還有很多方面需要請教,在這里想尋找這方面的專家,請問您在這方面的高見可以具體談談嗎?

答：您好！我們輔導過多家企業(yè)的現場管理，包括5S/6S、IE體系建立、精益生產等。在實際運用過程中，理論的內容是拿來參考的，生搬硬套會起到反面的作用。在實際運用過程中，建議：

1、高層的絕對支持是必要的；

2、必須是以改善為核心，發(fā)動全員是必要的；

3、成立專門組織；

4、借助外力，系統化推進

我們有一套成熟的推進模式，咱們可以一起來探討。

五、在這種沒超生產負荷卻無法正常交貨的情況下，該如何調整

問：我公司是定單式生產，經常出現下單到發(fā)貨時間很短的客戶，而且還經常好幾個客戶堆在一起下單，導致經常無法按時交貨而被銷售和客戶埋怨指責，在這種沒超生產負荷卻無法正常交貨的情況下，該如何調整？謝謝！

答：幾點可行的措施：

1、縮短L/T（lead time生產周期）：通過優(yōu)化流程，削減浪費來達到生產周期的縮短；

2、采用柔性生產方式：比如說CELL生產方式（單元生產方式）

3、采用滾動式計劃：你的生產是訂單式生產，所以要滾動式的安排計劃，決定插單方式。

《《《小插曲》》》：中間某些人的回答，好笑！哈哈！

A回答：建議：

1、動員員工適當加班，并給予加班補償，保證按時履約?；蛘?mdash;—

2、找同類企業(yè)外委加工。通過合同約束保證質量。

3、這種情況如果經常發(fā)生，可以考慮擴大投資增加生產能力。

還可以跟顧客說明情況，爭取適當延長交貨時間，并取得顧客理解和接受。

無論采取什么方式，保證產品質量，確保顧客滿意決不能忽略。

B回答:建議：

在接單時要考慮公司的生產能力，只有合理按排好接單與生產，才能保證企業(yè)順利開展工作，保證產品保質保量完成，保證顧問滿意。上面答復的建議可以采納

C回答：因為沒有超負荷生產，卻無法正常交貨，所以我大膽的做一個推測：您的供貨商的交貨能力是可以得到保障的。但是我還是要提出一種可能性，就是前置時間的優(yōu)化，我們在前置時間的掌握上，能不能優(yōu)化供貨商的能力呢？如果可以，或許我們還可以擠出一點生產時間來。所以供貨商的交付能力也變成重要的一個指標。

D回答：我知道我談到的問題不是三言兩語能夠解決的，假如我是直接負責人就好了，那就可以先使用目標管理的方法先把目前的狀況先用數字化的方式表現出來，這樣就能夠方便我跟各部門的溝通與取得共識了。你們說是嗎？這里還要涉及到一個授權問題。