5S管理是使生產(chǎn)車間實現(xiàn)整潔有序的管理方法，它通過整理、整頓、清潔、清掃實現(xiàn)了員工素養(yǎng)的提升，是企業(yè)精益制造的有力基礎(chǔ)。5S管理并不僅僅是中國在推行，只要是生產(chǎn)制造業(yè)，大多都會使用這種有效的管理方式。位于德克薩斯州的Merritt道具公司也推行了這種管理方式。但是它的5S管理的內(nèi)容似乎有些不同。

5S管理的地位

5S管理在Merritt公司的定義

SORT——分門別類；

SHINE——發(fā)亮；

SIMPLIFY——精簡；

STANDARDIZE——標(biāo)準(zhǔn)化；

SUSTAIN——持續(xù)發(fā)展。

Merritt道具公司在分門別類、發(fā)亮、精簡、標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)發(fā)展方面做得非常好。5S的實踐和好處在這個位于東德克薩斯州松林區(qū)的65人的車間得到了充分體現(xiàn)。5S使Merritt刀具公司為精益制造做好了充分預(yù)備。更精確地說，5S正在推動該工廠朝精益制造方向發(fā)展。

事實上，一個理解精益制造概念的好方法是，將它看作是Merritt刀具實施5S后的下一步，或者是實施5S后實現(xiàn)的自然結(jié)果。例如，該車間已經(jīng)重新將機(jī)床布置成單元，這是它在整個車間采用5S后必須采取的行動。5S突顯了精益的邏輯，它是一個“精益促動器”。

Merrit刀具的總經(jīng)理及5S的主要領(lǐng)導(dǎo)人Larry 史密森對所有這些都持有一個比較實事求是的觀點。他說：“這是一種幫助人們實現(xiàn)事半功倍的方法，因此公司可以更多地贏利。”這種觀點得到了Merrit刀具總裁即公司創(chuàng)始人之子小A.P.Merritt的認(rèn)可。當(dāng)史密森于若干年前引進(jìn)5S概念時，他看到了這種技術(shù)可以將車間的調(diào)整時間降低多達(dá)50%。他要說服Merritt先生相信：5S值得他支持的就靠這一點。

如今，很輕易看出5S已經(jīng)降低了調(diào)整時間，并且給Merritt刀具提供了其他好處。車間顯然不再雜亂無章。來訪者僅瞥一眼就可以發(fā)現(xiàn)每個工位上下一步要加工什么，以及如何完成。事實上，5S的這種直觀性是其方法學(xué)方面的關(guān)鍵特征之一。觀察并使事情變?yōu)榭梢姡瑤缀跏?S每個相關(guān)活動的一部分。

5S不是一種萬能藥，但它能帶來長遠(yuǎn)的影響。5S的好處包括：

——進(jìn)步安全性；

——進(jìn)步質(zhì)量；

——降低本錢；

——更可靠的供給；

——降低設(shè)置和切換時間；

——更好地利用地面空間；

——減少維護(hù)題目；

——進(jìn)步操縱職員滿足度。

為什么Merritt刀具公司要進(jìn)行5s管理

Merritt刀具于5年前，在公司主要客戶波音公司的敦促下，開始往精益制造邁進(jìn)。盡管Merritt刀具于1928年建立時原來主要為油田產(chǎn)業(yè)服務(wù)，但在20世紀(jì)80年代，它開始向航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)。它的大多數(shù)機(jī)床現(xiàn)在都是多軸CNC型，適合加工航空產(chǎn)業(yè)的鋁和鈦質(zhì)零件。同時它還繼續(xù)為油田及其他產(chǎn)業(yè)服務(wù)，特別是在車床加工方面。

Merritt刀具于1998年涉足精益制造技術(shù)，當(dāng)時它參加了美國海軍和波音公司資助的“精益之路”項目，該項目旨在進(jìn)步海軍的飛機(jī)零部件質(zhì)量、效率以及生產(chǎn)率等。作為該項目的一部分，史密森先生參加了若干促進(jìn)改善研討會（kaizen事件），并且于2000年被任命為車間領(lǐng)導(dǎo)者。

在在史密森先生的指導(dǎo)下，Merritt刀具遵循了實施5S推薦的所有做法，包括在需要時進(jìn)行切實可行的折衷和自適應(yīng)等建議。史密森先生說：“在加工車間，您必須謹(jǐn)慎并且要具有常識。主要的事情是理解5S的概念和原則，然后花時間和資源來實施它們。對5S三心二意的承諾注定要失敗。”

幫助Merritt刀具引進(jìn)5S的咨詢團(tuán)體在它就5S給直接的客戶提供建議時，總結(jié)了5S成功的關(guān)鍵，包括：

——人人參與；

——將5S整合到日常工作中；

——針對5S的需求、參與者的角色以及如何實施5S進(jìn)行交流；

——在所有領(lǐng)域都一貫地遵循5S；

——讓高層治理者參與，盡對需要他們的承諾；

——自始至終遵循，做到有始有終；

——將5S與kaizen（不斷改善）活動聯(lián)系起來。

史密森先生對這一點很清楚。他說：“5S在這里之所以取得成功，主要是由于我們的員工?？此晒ΑＫ麄兊呐ぷ骱头瞰I(xiàn)精神是完成該工作的最大因素。”關(guān)于他自己的角色，他說“主要是指路”。

開始時，史密森先生在工廠指定的地方舉辦研討會，通常是將重心放在某臺特定機(jī)床或過程上。典型的研討會時間為2～5天。第一步是組成一個小組，由機(jī)床操縱員及其他參加與工作中心相關(guān)活動的人組成。

史密森先生建議：“讓其他部分或區(qū)域的人參與到這種小組是很有好處的。這樣我們就可以用不同的眼光來看題目。”

在研討會的第一天，小組聚集在一個教室中看錄象。他們要查看有什么引起浪費的現(xiàn)象。小組對工作區(qū)和設(shè)置過程的重新布置提出建議。最后形成一個方案，此方案由工作中心的“擁有者”來完成，并建立在小組資源和專門知識之上。該方案包括一個時間表，一個目標(biāo)和期待列表，以及任務(wù)分配等。

然后小組再次會面，以審查進(jìn)展情況并提出額外的建議。最后，車間參與者向公司總裁匯報，指出車間正在進(jìn)行的結(jié)果。降低50%的設(shè)置時間是車間通常的目標(biāo)，史密森先生說，這個目標(biāo)很少落空。

裝滿各種帶有標(biāo)簽東西的地方

由于5S前面的三個S改變了車間的外貌，因此它們的成果最輕易檢測。在Merritt刀具公司走一遭，就可以發(fā)現(xiàn)在分門別類、精簡和發(fā)亮三方面謹(jǐn)慎認(rèn)真執(zhí)行后的結(jié)果。

史密森先生說，分門別類是將需要的東西與不需要的東西分開的過程。對需要的物件都進(jìn)行有條理的布置；不需要的物件都往掉并加以處理。精簡主要是小心布置物件并將它們用標(biāo)簽加以識別的過程。

天天使用的物件都放在使用它們的部位上。防反射板是很常見的，這些防反射板顯示出5S原則被周到地應(yīng)用在很多方面。

首先，只有那些定期使用的刀具和物件才放到防反射板上。防反射板被布置成使刀具離操縱員只有一步或兩步遠(yuǎn)，重件放在易取件下方。刀具具有不同的尺寸，諸如扳手或表計等都按尺寸順序分組，以便快速識別。

第二，防反射板顯示了直觀線索的價值。反應(yīng)某刀具丟失而空缺的部位一目了然。所有物件都進(jìn)行清楚標(biāo)識。標(biāo)簽不僅可識別刀具，同時還可以記錄有關(guān)尺寸、規(guī)格、維護(hù)記錄以及校正或檢測等方面的具體信息。

不是天天使用（但是一般每周左右要用一次）的刀具、表計、儀表及其他物件，存放在柜子的工作區(qū)中。史密森指出，所有柜門都帶有采用透明聚丙烯塑料制成的前面板。他說：“透明門意味著廢物無處可躲，并且誰也不用猜里面裝的是什么。”即使如此，柜子及其中的東西還是進(jìn)行了清楚的標(biāo)記?；貦n柜的抽屜也都加了標(biāo)簽，列出每個抽屜中的內(nèi)容。

潔凈度僅次于利潤率

說Merritt刀具的車間區(qū)域真正發(fā)亮一點也不夸張。發(fā)亮是5S的一個重要部分。有時候該“S”被理解為“清掃”或者“消毒”而不是“發(fā)亮”，但是“發(fā)亮”在此處這種場合卻是最合適的。作為其5S的一部分，Merritt刀具用一種閃亮耐磨的漆重新裝修地面。淺顏色不僅使加工區(qū)變亮，同時還使散逸的切屑和灰塵更明顯。同樣，機(jī)床和工作區(qū)都進(jìn)行了徹底打掃。有些機(jī)床進(jìn)行了重新噴漆，其他機(jī)床進(jìn)行了修整以掩蓋裂紋和磨損的痕跡。

在若干情況下，史密森先生對機(jī)床的外殼進(jìn)行了修改，以便更好地約束切屑或冷卻液噴濺。此外他還重新加工了在機(jī)床后面的液壓管線，讓它們脫離地面，由于這些“蛇形物”極輕易積累灰塵和切屑，并且給人不整潔的印象。而且，泄漏或其他題目也更輕易被發(fā)現(xiàn)。

這樣做并非大驚小怪。史密森先生指出，潔凈具有很多功能。潔凈可以獲得以下好處：

——創(chuàng)建更加舒適而安全的工作環(huán)境；

——進(jìn)步可見性，大大降低尋找時間；

——進(jìn)步工作和產(chǎn)品質(zhì)量；

——簡化維護(hù)以及給來訪者以及參觀的客戶樹立正面的印象。

“清掃”是用于這里的另一個好詞。它在史密森先生的觀點中具有兩個重要含義。一個是用掃帚或抹布進(jìn)行“清掃”。操縱員清理自己的設(shè)備和加工區(qū)。抹布及其他清理用品都保持在一個指定的、明確標(biāo)識的區(qū)域中。史密森先生說，Merritt刀具只有一名專職房屋清掃員。主要職責(zé)是清掃該車間大約63000平方英尺的走廊、辦公室及公共區(qū)。

“清掃”的另一個含義是，用目測方式掃描某個區(qū)域。車間員工天天至少要這樣做一次。清掃的時間也記到了車間的日常日程中。主要是要留意到遺漏的或不到位的地方，找出混亂或檢查可能隱含需要糾正的題目的灰塵或塵垢。

史密森先生對于柜子或設(shè)備平整的頂面特別留意。他說：“平整的表面往往會引起雜亂。人們傾向于在上面隨手放置扳手或卡尺，這可能會帶來損害。”

最后，清潔還具有良好的公共關(guān)系價值。隨著客戶對供給商越來越挑剔，他們要頻繁參觀后者的工廠。史密森先生聲明：“我們很樂意他們的造訪。在他們到來之前，不到半天我們就可以將所有東西都回整好。”

Merritt公司：將正確的做法形成文件

開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是5S的一個重要部分。如Merritt刀具中所實踐的那樣，史密森先生說，標(biāo)準(zhǔn)是將前面三個S當(dāng)作習(xí)慣而維護(hù)的根本。他說：“它成了我們文化的一部分。”因此，標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)發(fā)展，即第四個“S”與第五個“S”，形影相隨。

作為5S的一個原則，標(biāo)準(zhǔn)化基本上意味著將對某工作區(qū)進(jìn)行發(fā)亮/清掃/消毒的過程形成文件。

史密森先生總結(jié)道：“我們有一個很長的檢查清單。”檢查清單貼在操縱員們很輕易看到的地方。一個好的檢查清單包括下列內(nèi)容：

——誰負(fù)責(zé)；

——為維持狀況需要采取什么行動；

——什么時候必須采取這些行動；

——它們適合什么地方；以及為確保合格需要采取什么步驟。

作為標(biāo)準(zhǔn)化的一部分，形成文件的過程通常包括“應(yīng)該怎樣”的數(shù)字化照片。這些照片使人輕易看出工作區(qū)在其最潔凈、最有效情況下應(yīng)該呈現(xiàn)的狀態(tài)。這些直觀的提醒可以消除對5S應(yīng)該要達(dá)到的程度不確定性。

夸大文件制作和標(biāo)準(zhǔn)化具有另一個意義，史密森先生指出：“對于形成建立作為精良制造一部分的標(biāo)準(zhǔn)操縱來說必不可少的習(xí)慣而言，它是一種重要的實踐。”例如，包含建立標(biāo)準(zhǔn)操縱（諸如流水線設(shè)置過程）所有文件的合頁本，反映了針對工作區(qū)而組織的、5S標(biāo)準(zhǔn)所體現(xiàn)的很多相同的概念和紀(jì)律。

讓5S管理精神布滿活力

5S中的最后一個“S”表示持續(xù)發(fā)展。它可能是最重要的。史密森先生對5S的“持續(xù)發(fā)展”具有特定的定義。他說：“它不僅僅是維持一種新習(xí)慣而不要回到舊習(xí)慣中。”換言之，它是一種動態(tài)過程。5S不是某個車間實現(xiàn)了、然后向外聲明“完成了使命”的某種東西。它是一種更有效分類、進(jìn)一步精簡、更徹底清掃、并保持最新標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)努力，甚至持續(xù)發(fā)展這種努力也必須不斷改善和更新。

操縱員和治理者都必須完成自己相應(yīng)的職責(zé)部分。在車間，自律是持續(xù)發(fā)展的5S的關(guān)鍵方面。史密森先生說，操縱員要完成自檢過程。在每班結(jié)束時，他們都要自動完成自己的檢查清單，并確保所有東西都有序地放回。這些習(xí)慣也可以實現(xiàn)自我回報。假如自覺地實踐5S，它會使工作越來越方便。

交流改進(jìn)的想法也是一種需要培養(yǎng)的習(xí)慣。所發(fā)生的變化應(yīng)被大家所認(rèn)可，因此團(tuán)隊工作和達(dá)成共叫是非常關(guān)鍵的。這些因素要通過夸大保持最新標(biāo)準(zhǔn)而加強(qiáng)。

治理者具有非常重要的責(zé)任，史密森先生將這種責(zé)任看得非常嚴(yán)厲。例如，他經(jīng)常定期對車間進(jìn)行清掃以監(jiān)視整個工作位置與5S的相符性。他解釋說：“我的角色不是擔(dān)當(dāng)一名警察。更重要的是擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)和輔導(dǎo)、主要促動者的角色。”這些清掃，依靠于操縱員所遵循的相同檢查清單。以這種方式，每個人對于所要達(dá)到的目標(biāo)將不存在任何疑問。

史密森先生在尋找一種激勵方案來促進(jìn)5S措施。但是他不相信，激勵方案應(yīng)該在5S徹底實施和充分建立后才能夠考慮。否則，激勵措施本身而不是5S自然具備的優(yōu)點將成為焦點。他簡單地說：“5S應(yīng)該始終是它自己的獎勵品。”

史密森先生稱贊公司總裁對5S的承諾是其成功的關(guān)鍵。A.P. Merritt不僅已經(jīng)提供了鼓勵，同時還提供了5S實施的資源。

史密森先生解釋說：“A.P.給了我5S所需要的預(yù)算及工作時間。更重要的是，他還親身參與了這個工作。”例如，Merritt先生參加了5S研討會的結(jié)業(yè)報告會。

最后，史密森和Merritt先生都同意，5S的持續(xù)發(fā)展，終極將依靠于公司員工的堅持。史密森先生說：“您在這里所看到的東西，反映了車間員工的努力工作、想象和投進(jìn)。他們使這一切成為可能，5S屬于他們。”

通過5S管理實現(xiàn)精益制造

5S和精益制造之間的聯(lián)系，在Merritt刀具是很明顯的。史密森先生提到了幾個實例。“我們已經(jīng)為大多數(shù)要求苛刻的任務(wù)建立了標(biāo)準(zhǔn)操縱。我們已經(jīng)經(jīng)歷了一些精簡設(shè)置非常成功的項目。我們正在開始制造加工單元。我們已經(jīng)大大降低了庫存，并縮短了大多數(shù)長期作業(yè)提前期的時間。”

標(biāo)準(zhǔn)操縱（或者說“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”——如精益制造行話中有時候的稱呼）的關(guān)鍵是由一個包含了所有（具體描述操縱如何設(shè)置和實施的）文件的合頁本來表示的。一個航空加工項目的典型合頁本包括設(shè)置示意圖、檢查清單、夾具的照片、設(shè)置布置以及在很多情況下，還包括記錄了操縱員具體筆記的手寫頁。史密森先生說，這種文件的需求和價值，在每個人熟悉了5S標(biāo)準(zhǔn)化后更輕易建立。

5S和精簡設(shè)置之間的聯(lián)系是很明顯的。大多數(shù)減少在設(shè)置方面的時間，都回因于在5S幫助下解決的一些題目：搜索刀具或者夾具、從遠(yuǎn)程工具庫檢索刀具、重新解釋圖紙或者設(shè)置圖紙等等。史密森先生說，一旦解決這些障礙，其他“減少設(shè)置”的策略就可以更快地產(chǎn)生更大的結(jié)果，并且從一個操縱到另一個操縱，可以更輕易地節(jié)省本錢。他說：“這是5S真正體現(xiàn)自己價值的地方。”

5S還是中心制造（cellar manufacturing）的催化劑。Merritt刀具的車床區(qū)提供了一個實例。史密森先生說：“一旦我們采用了5S，讓標(biāo)準(zhǔn)操縱到位并降低設(shè)置時間，我們就可以更加清楚地看到工作流程。”通過將機(jī)床移到一個區(qū)域，車間加快了該流程，大大縮短了（從訂貨到交貨之間的）時間。如今Merritt刀具正根據(jù)第一個單元的帶來的積極結(jié)果來研究其他單元的布置。

樂趣也是5S的一部分

由于美國制造業(yè)的壓力非常大，5S及其他精益制造技術(shù)如今比任何時候都緊迫。這種現(xiàn)實在Merritt刀具當(dāng)然也不例外。盡管如此，史密森先生承認(rèn)，車間不得忽視5S在加工場所創(chuàng)造一些樂趣的潛力。

他說：“5S是一種嚴(yán)厲的業(yè)務(wù)，但它給來自公司不同部分的人們提供了大量機(jī)會，讓他們聚到一起，像一個小組一樣作業(yè)，并且在實現(xiàn)給整個公司帶來好處的成就方面分享榮譽。”在一個干凈、組織有序并且高效的場所——這些正是5S的目標(biāo)——工作，同樣可以進(jìn)步生活的質(zhì)量。

通過5S達(dá)到精益制造，在Merritt刀具已經(jīng)足夠明顯。5S讓工作更輕松，這是更應(yīng)該推薦它的一個理由。

6S管理咨詢公司總結(jié)： Merritt公司改變了5S管理的定義使其更加適應(yīng)本企業(yè)的實際情況，并且在遵循5S實現(xiàn)機(jī)制的基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)的實際情況豐富了5S管理的內(nèi)涵，同時讓管理的結(jié)果清晰可見。這些提醒我們中國企業(yè)，不同的企業(yè)在發(fā)展的過程中遇到的情況和解決辦法各有不同，管理者需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行靈活變通和改善管理方法使其更適應(yīng)企業(yè)的實際相適應(yīng)，因為適合企業(yè)的管理方法才是好方法。