好的管理者最重要的一個技能是培養(yǎng)下屬獨立自主的能力，而不是事必躬親。事無巨細地過問的管理者不僅累，而且效率低下。所以管理者是引導者，不是下屬的保姆。

哪位問了：我同意你的觀點，也知道了管理者應該讓下屬獨立思考，不論為只聽指示的“機器人”。那么，在知道了這個道理之后，管理者具體應該怎么做呢？

首先，我們就來設置一個最極端的場景吧：

如果管理者不在公司，應該讓下屬學會怎么做。這就是管理學中的“離場管理”，懂得離場管理的管理者一般效率都不會低。

如果你要離場，把工作授權給下屬，當下屬問道：萬一碰到無法決定的事情怎么辦？千萬別說：“到時打電話給我。”這樣將永遠無法真正“離場”，當你離開公司時，電話會響個不停，而且公司的許多事情都會等你來處理。

所以今天6S現(xiàn)場管理咨詢公司就來聊聊管理者怎樣才能不幫下屬“擦屁股”和如何引導下屬自主解決問題的方法論，給管理者提供一些切實可行的步驟。

第一步，告訴他應該做什么

制定職位說明書，說明崗位的基本情況、工作內(nèi)容、職責、任職條件等因素。但很多企業(yè)的職位說明書對工作內(nèi)容的描述模糊不清，員工拿到職位說明書后根本不知道做什么，所以，對于職位描述，必須做到以下幾點：

1、不需要人教導，任何一位新人拿到崗位說明書都知道做什么；

2、在職位說明書不要出現(xiàn)形容詞，而要用數(shù)字；

3、職位說明書不是三五條，而是三五十條，要非常具體和詳細。

提示：在編寫職位說明書的過程中，可以采取頭腦風暴法，讓大家暢所欲言，將提到的職位描述全部記下來，然后進行整理，這樣可以做到全面、詳細。

第二步，告訴他做好的標準是什么

在職位說明書中，應針對職位描述設定關鍵績效指標與考核標準，明確指出做好工作的重點是什么，標準是什么。不僅讓他知道做什么，而且要知道最終做好的結果是什么。在設立評估標準時，一定要數(shù)字化、量化。

第三步，訓練他怎樣才能做好

管理者就是訓練者，承擔著培養(yǎng)和開發(fā)下屬潛能最直接的責任。下屬了解該做什么以及做好的標準或結果后，管理者還應該針對如何達到標準，對下屬進行有計劃、系統(tǒng)性的訓練。

第四步，放手讓他去做

經(jīng)過前面三個步驟的準備工作，下屬已經(jīng)知道了該做什么、做好得到標準以及達到標準的知識技能，接下來管理者就要放手讓他去做，讓他在實踐中成熟和獲得提升，真正達到自己的順利離場的目的。

第五步，反復訓練，直到你可以離場

放手讓下屬去做，在做的過程中不斷糾正和訓練，使他真正能勝任該崗位。通過在實際崗位上反復訓練，使他掌握知識和技能。

而衡量這一步的標準就是：即使你不在現(xiàn)場進行指導和監(jiān)控，他仍然能達到你的要求，這時你就可以離場了。但我要提醒一點：在初期進行”離場管理“時，一定要注意在掌控范圍內(nèi)進行。

第六步，離場之后，你可以去做更應該做的事情

經(jīng)過不斷的訓練和測試，你可以離場了，這時你要去做更應該做的事情，如接受上司的新任務、提升自己的邊際能力、思考和改善、學習等，這時候你覺得工作是非常輕松和快樂的，因為你已經(jīng)培養(yǎng)了能獨當一面的下屬。

第七步，讓他也學會”離場管理“，重復1-7步

做好了以上六步，你對下屬的訓練并沒有完成，還有最后一步，也是最重要的一步：訓練他學會“離場管理”，你才有更大的發(fā)展空間。

另外，管理者除了要解決問題之外，還需要挖掘問題背后的原因。這就需要掌握一種有效地分析方法——“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士發(fā)明的，也就是俗稱的“打破沙鍋問到底”。

經(jīng)過層層挖掘，才能從根本上解決問題。因此，“深耕法”能夠讓問題真相浮出水面，進而提出有效的解決措施。

所以，6S現(xiàn)場管理咨詢公司認為一流管理者并不是那些遇到問題就幫下屬扛下來，自己累得灰頭土臉的人，而是那些遇到問題，層層剝離，找出問題本質(zhì)，然后引導下屬自己解決問題的人。

要記?。簺]有一個下屬會感謝只會幫他“擦屁股”的上司！