很多公司決定大力改善生產(chǎn)管理，要全面推行5S管理，他們也覺(jué)得這是一個(gè)改善現(xiàn)場(chǎng)管理水平的良好的契機(jī)，積極配合，但在每次的例行檢查中他發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，推委會(huì)成員似乎都是老江湖，怕得罪人，相互打分都差不多，同時(shí)5S也變成了突擊行為，每周三檢查時(shí)大家應(yīng)付一下，平時(shí)現(xiàn)場(chǎng)還是挺亂的，工人也覺(jué)得這不是他們的工作，他們照常拿他們的計(jì)件工資，下面的班組長(zhǎng)甚至也這么認(rèn)為，有點(diǎn)動(dòng)搖了：5S管理是不是不適合A公司啊？

5S管理推行建議

其實(shí)5S管理作為被眾多優(yōu)秀企業(yè)使用的一種有效管理工具，已經(jīng)被證明是一種成功、有效的管理方法，適合于任何企業(yè)，包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，甚至政府等非贏利組織，很多企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，是因?yàn)樵谕菩?S管理中走入了不同的誤區(qū)，主要表現(xiàn)如下：

誤區(qū)一：各級(jí)管理者對(duì)5S管理理解不深，甚至很膚淺。5S管理看似簡(jiǎn)單，但卻包含了企業(yè)管理的各個(gè)層面：從現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境到物料管理，從工藝改善到品質(zhì)管理，從工作行為到員工態(tài)度，等等。很多管理者覺(jué)得5S管理僅僅是打掃衛(wèi)生，僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的劃線(xiàn)標(biāo)識(shí)，沒(méi)有意識(shí)到5S培訓(xùn)成功的實(shí)施可以明顯提升企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)、降低成本，保證及時(shí)交貨。

誤區(qū)二：對(duì)5S管理的推行缺乏有效的組織和適當(dāng)?shù)墓ぞ?。在推行時(shí)一定要建立起5S推行小組之類(lèi)的專(zhuān)門(mén)推行組織，提出目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、分析檢討、考核獎(jiǎng)罰！同時(shí)，在推行中要用好各類(lèi)推行工具，比如“紅單作戰(zhàn)”、“定置管理”、“顏色管理”等，能有效使用這些工具，可以起到事半而功倍的效果。

誤區(qū)三：5S推行步驟不對(duì)：很多企業(yè)不根據(jù)自己的實(shí)際，好高務(wù)遠(yuǎn)，結(jié)果卻欲速則不達(dá)，在企業(yè)推行之始，一定會(huì)引起基層管理者和一線(xiàn)操作者的不同程度的不配合，因?yàn)橥菩?S管理意味著要改變他們一些不良習(xí)慣，和改變習(xí)慣一定會(huì)給他們帶來(lái)很大程度的不適應(yīng)，所以一定要循序漸進(jìn)，同時(shí)加強(qiáng)正面培訓(xùn)教育，要想起到立竿見(jiàn)影的效果，只能是所以“大掃除”式的“運(yùn)動(dòng)型5S”，很快反彈，回到從前。

誤區(qū)四：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠和內(nèi)部執(zhí)行力低下。5S要成功實(shí)施，首先需要領(lǐng)導(dǎo)重視，要將它提升到戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，而不僅僅是一陣風(fēng)，要率先垂范，而不僅僅是指手劃腳。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)部要有很好的執(zhí)行力，我們?cè)诮o企業(yè)推行5S的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)部管理者總是習(xí)慣于找借口，對(duì)檢查出的問(wèn)題，總是唐塞推諉或是逃避應(yīng)付。所以5S管理內(nèi)容首先不是“技術(shù)性問(wèn)題”，而是“態(tài)度性問(wèn)題”，也就是說(shuō)推行不好，首先反思工作態(tài)度問(wèn)題，其實(shí)才應(yīng)該檢討工作能力問(wèn)題。

企業(yè)主應(yīng)認(rèn)識(shí)到精益管理教育需要加強(qiáng)，5S管理是一個(gè)較佳的起點(diǎn)。

從管理崗位做起

管理要從管理者和管理部門(mén)本身做起，5S管理也要從管理者和管理部門(mén)做起。上面做到了，可以為下面做表率和榜樣。

5S管理從建議辦公室做起，并依此延伸到班組、工具間、現(xiàn)場(chǎng)。

發(fā)揮班組作用，做好規(guī)劃布置

開(kāi)展5S管理，要充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮班組的積極性。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)因工藝設(shè)施和流程不一，班組員工是最熟悉現(xiàn)場(chǎng)的，現(xiàn)場(chǎng)是他們工作的主要場(chǎng)地。

要相信班組員工的智慧，建議由班組制訂其管轄范圍的5S管理方案，分部審核，部門(mén)批準(zhǔn)，報(bào)廠部備案，并以此作為考核依據(jù)。

做好5S評(píng)估

為了推行5S管理，激勵(lì)是必要的。建議拿出20%~30%的安全獎(jiǎng)作為5S管理的獎(jiǎng)勵(lì)，并獎(jiǎng)勵(lì)提出有效5S管理方案的員工。建議的評(píng)估方案如下：

評(píng)估頻次：一月一次；

成立廠評(píng)估委員會(huì)：由廠領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成；評(píng)估組在每次評(píng)估時(shí)由各部門(mén)各派一人組成；

評(píng)估單元：管理部門(mén)以部門(mén)為單位，各部門(mén)對(duì)科室的考核由其自己掌握；生產(chǎn)單位以分部為單位。生產(chǎn)部門(mén)對(duì)分部（或值）的考評(píng)由其自己掌握；

評(píng)估方式：采取“自評(píng)考評(píng)組”考評(píng)的方式，即先由各評(píng)估單元自評(píng)，然后由廠考評(píng)組評(píng)估。

2將5S管理與反“三違”活動(dòng)結(jié)合起來(lái)

前面已經(jīng)談到，5S管理是習(xí)慣性違章的克星，習(xí)慣性違章是“三違”的內(nèi)容。因此，5S咨詢(xún)公司建議將5S管理與反“三違”活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，避免重復(fù)的活動(dòng)。

將5S管理納入三標(biāo)一體化體系

5S管理中清潔的內(nèi)容就是要把整理、整頓、清理的成果鞏固，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。其實(shí)我們的標(biāo)準(zhǔn)化文件中已有一部分5S管理的標(biāo)準(zhǔn)，如定置管理，但過(guò)去大都是為了應(yīng)付，缺乏整理、整頓、清掃環(huán)節(jié)的工作，沒(méi)做仔細(xì)的研究和分析。

將5S管理作為對(duì)標(biāo)管理的一部分

為了進(jìn)一步提高我廠技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，提高管理水平，走向國(guó)內(nèi)、國(guó)際發(fā)電行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行列，我廠將開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理?！妒澜缂?jí)工廠的文化：從5S起步》的標(biāo)題已經(jīng)明確指出，要成為世界級(jí)工廠，從5S起步。我廠在開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作中，可將5S管理作為一個(gè)起步。

世界級(jí)工廠的文化：從5S起步；走向國(guó)際領(lǐng)先發(fā)電企業(yè)行列，也要從5S培訓(xùn)開(kāi)始。

我們每個(gè)部門(mén)、每個(gè)分部或科室、每個(gè)班組、每個(gè)人，從自己做起，從身邊做起，并持之以恒，5S管理的實(shí)施就能達(dá)到目標(biāo)。我們都明白只要愿意做，沒(méi)有達(dá)不成的目標(biāo)。