“5S誰(shuí)不會(huì)？不就是打掃衛(wèi)生，大掃除嘛。”

5S管理法傳入中國(guó)已經(jīng)十幾年了，其理論本身易學(xué)易懂，市面上有關(guān)書(shū)籍和7S管理培訓(xùn)公司也不少，但是很多企業(yè)推行了一次又一次，就是做不好，甚至到頭來(lái)不知道問(wèn)題出在哪里！連一些日資企業(yè)到了中國(guó)之后，也對(duì)開(kāi)展5S管理一籌莫展。這究竟為什么？

5S管理誤區(qū)

誤區(qū)1：5S活動(dòng)看不到經(jīng)濟(jì)效益

很多公司會(huì)問(wèn)，做5S到底能夠給我?guī)?lái)什么效益？一些管理者也急功近利，5S沒(méi)有做多久就期待得到經(jīng)濟(jì)效益，銷(xiāo)售額、利潤(rùn)飛速增長(zhǎng)等等。因此一些人就找借口：既然5S并不能帶來(lái)什么經(jīng)濟(jì)效益，不參與也罷。

事實(shí)上，5S活動(dòng)初期的效果更多地體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)管理水平的提升、員工意識(shí)的改進(jìn)和企業(yè)形象的改善上。5S活動(dòng)對(duì)效益的貢獻(xiàn)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。

誤區(qū)2：我們公司已經(jīng)做過(guò)5S了

這是比較常見(jiàn)的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。所謂做過(guò)了，大概有這樣兩種可能性：一種就是，說(shuō)這話(huà)的人本身并不了解5S，認(rèn)為5S只是階段性的項(xiàng)目，做一次就可以一勞永逸了。另一種就是，曾經(jīng)做過(guò)但是現(xiàn)在沒(méi)有堅(jiān)持，或者說(shuō)沒(méi)有做出效果，失敗了。

很明顯，前者的認(rèn)識(shí)是十分可悲的，因?yàn)樗⒉粫?huì)再次嘗試5S了，通過(guò)持續(xù)推進(jìn)5S活動(dòng)得到的好處都將與其無(wú)緣。后者則可以肯定，5S活動(dòng)都堅(jiān)持不了，要嘗試更高水平的改善活動(dòng)，更是不可能成功的。

誤區(qū)3：我們的企業(yè)這么小，搞5S沒(méi)什么用

就像蓋房子需要堅(jiān)實(shí)的地基一樣，企業(yè)從小做好5S同樣重要，因?yàn)?S活動(dòng)是現(xiàn)場(chǎng)管理最基礎(chǔ)的項(xiàng)目，既然是基礎(chǔ)就不能可有可無(wú)。在一個(gè)企業(yè)還小的時(shí)候，讓每一個(gè)人養(yǎng)成良好的5S習(xí)慣，比等到企業(yè)大了、員工多了之后做這件事情容易得多。

“為什么我們中國(guó)企業(yè)總是做不好？”

沒(méi)有實(shí)施5S的工廠，臟亂觸目可及，零件與箱子亂擺放，小推車(chē)在狹窄的空間里游走；好不容易購(gòu)進(jìn)的最新式設(shè)備未加維護(hù)，短短數(shù)月就變成了不良的機(jī)械。而員工在工作中也顯得松松垮垮，規(guī)定的事項(xiàng)只有起初兩三天遵守而已，有頭無(wú)尾……

其實(shí)最根本的一點(diǎn)就是員工做事不認(rèn)真不到位。而5S就是根治這些頑癥的良藥。通過(guò)5S活動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范行為，給員工不斷灌輸責(zé)任感和紀(jì)律性，人人都能自主管理，這樣的企業(yè)想讓它不成功都難。”

例2

管理一個(gè)企業(yè)，就像造汽車(chē)一樣，有三樣?xùn)|西必不可少

一輛汽車(chē)必不可少的部件有哪些？方向盤(pán)、發(fā)動(dòng)機(jī)和剎車(chē)。其實(shí)管理一個(gè)企業(yè)，就像造汽車(chē)一樣，第一需要戰(zhàn)略，需要把握方向；第二需要發(fā)動(dòng)機(jī)、油門(mén)，就是需要激勵(lì)；第三需要?jiǎng)x車(chē)，也就是需要控制。

一部賽車(chē)?yán)镒畎嘿F的系統(tǒng)是什么？除了發(fā)動(dòng)機(jī)就是剎車(chē)!企業(yè)最難做的事情是什么？除了激勵(lì)就是控制！越是快速發(fā)展的、有創(chuàng)新能力的公司，越是擁有并使用良好的控制系統(tǒng)。

“其實(shí)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的控制并不是一件難事”“只要花時(shí)間和精力建好五個(gè)系統(tǒng)，掌握七個(gè)企業(yè)控制的工具就可以了。”

“使用這些工具，和一些企業(yè)自己摸索出來(lái)的絕招，是為了讓大家把自己的控制系統(tǒng)建立起來(lái)，盡量地把管理的內(nèi)容‘自動(dòng)化’，這樣即使出現(xiàn)了偏差，員工也能夠自動(dòng)對(duì)照目標(biāo)尋找差距，改進(jìn)工作。管理者就可以抽出大量的時(shí)間，去思考、設(shè)計(jì)和管理企業(yè)最重要事情：企業(yè)的未來(lái)。”

最好的控制是激勵(lì)：通過(guò)激勵(lì)人去控制人

企業(yè)面臨的關(guān)于人的問(wèn)題總結(jié)為四類(lèi)：第一類(lèi)是員工的工作積極性不高怎么辦？第二類(lèi)是員工流動(dòng)率過(guò)大怎么辦？如何留住骨干員工？第三類(lèi)是什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能使員工最大程度地發(fā)揮其潛力？第四類(lèi)是不同的人員應(yīng)該如何去激勵(lì)？

“最好的控制是通過(guò)激勵(lì)人去控制人，只有學(xué)會(huì)了激勵(lì)，才有可能讓員工全身心地投入。”

例3

把錢(qián)投到哪一家公司？

50萬(wàn)元是怎樣變成5000萬(wàn)元的？

在50年前美國(guó)的資本市場(chǎng)上，有兩家餐飲公司在籌集資金，要拓展自己的業(yè)務(wù)。甲餐廳比較大，投資300萬(wàn)美元，它的特點(diǎn)是有優(yōu)秀的廚師，對(duì)菜品精益求精，所以顧客非常喜歡，顧客盈門(mén)，財(cái)務(wù)結(jié)果也十分出色，每年的凈現(xiàn)金流（即利潤(rùn)中間的現(xiàn)金部分）有150萬(wàn)美元，投資回報(bào)率達(dá)到50%。乙餐廳規(guī)模比較小，人力資源不是非常出色，菜品也一般，所以利潤(rùn)小一些，每年的現(xiàn)金流只有15萬(wàn)美元左右，投資回報(bào)率15%。

假設(shè)您手頭上有五十萬(wàn)美元，有這么兩家餐廳來(lái)找您投資，您會(huì)把錢(qián)投到哪一家？

動(dòng)用我們的財(cái)務(wù)直覺(jué)，我們的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，做一個(gè)簡(jiǎn)單的選擇?？峙录撞蛷d會(huì)讓絕大多數(shù)人怦然心動(dòng)，投資回報(bào)率高，產(chǎn)品質(zhì)量好，人力資源也出色，的確沒(méi)有什么可猶豫的。

然而，50年后的事實(shí)卻讓人大跌眼鏡。當(dāng)年投入甲餐廳的50萬(wàn)收回來(lái)了250萬(wàn)；投入乙餐廳的50萬(wàn)收回來(lái)的卻高達(dá)5000萬(wàn)！

差異為什么這么大？！

財(cái)務(wù)管理決定企業(yè)成敗

為什么中國(guó)許多企業(yè)只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年？

德隆、秦池、科利華……一個(gè)個(gè)輝煌一時(shí)的中國(guó)企業(yè)在短短幾年里銷(xiāo)聲匿跡，徹底消失在人們的視線(xiàn)中。但是為什么中國(guó)的企業(yè)大多只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，而西方國(guó)家的麥當(dāng)勞、通用電器、家樂(lè)福卻能獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年，甚至上百年，而且仍然挺立潮頭？

麥當(dāng)勞的成功之處其實(shí)在于它把餐廳做成了一個(gè)極易復(fù)制又可控制的模型。通過(guò)財(cái)務(wù)管理技術(shù)，麥當(dāng)勞找出了那些能為企業(yè)持續(xù)贏利的關(guān)鍵因素和資源，然后對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行優(yōu)化配置，比如簡(jiǎn)化產(chǎn)品、規(guī)范流程，避免對(duì)特殊資源和外部條件的依賴(lài)等等，最后形成了自己的發(fā)展模型。然后它就來(lái)復(fù)制這個(gè)模型，到今天它已經(jīng)復(fù)制了三萬(wàn)遍，把一個(gè)不起眼的小餐廳做成了巨型跨國(guó)公司，年盈利20億。

反觀中國(guó)的企業(yè)，好多企業(yè)賺錢(qián)時(shí)，是因?yàn)槭袌?chǎng)特別好的時(shí)候，一旦市場(chǎng)由于競(jìng)爭(zhēng)而變成常態(tài)，就不行了。這是中國(guó)企業(yè)一大特點(diǎn)，好多企業(yè)不在常態(tài)上，都在特殊狀態(tài)上。還有許多民營(yíng)企業(yè)，開(kāi)始啟動(dòng)的時(shí)候相對(duì)比較簡(jiǎn)單，先生在外面打市場(chǎng)，太太在家里管資金，以一個(gè)很簡(jiǎn)單的方式迅速發(fā)展。到了一定階段以后，會(huì)進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)態(tài)的經(jīng)營(yíng)狀況。經(jīng)營(yíng)的成本、管理成本大幅度上漲，許多企業(yè)在這雙重壓力之下夭折或者陷入困境。

“這就是中國(guó)許多企業(yè)為什么只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的原因所在。”在中西方企業(yè)縱橫十幾年的曾先生感觸頗深。“在常態(tài)下，財(cái)務(wù)管理成為必須，決定著企業(yè)的成敗。”