今天參觀了位于美國中西部一家冷軋鋼廠，使我有機(jī)會(huì)思索一下如何保持5S并取得成功。工廠業(yè)主帶我穿過廠區(qū)并指出一條生產(chǎn)線在參觀的開始區(qū)域是整潔有序。而后5S在那里急劇惡化。他迅速的向我指出文件柜需要整理，一些物品需要清除，而機(jī)器需要清潔。我只有邊走邊點(diǎn)頭。

5S推行小組

過去該廠的員工都參加過JIT的培訓(xùn)，其中就包括5S和現(xiàn)場(chǎng)管理課程。由于離職率、緊俏的人力市場(chǎng)和市場(chǎng)的快速增長，員工發(fā)生了很大的變化。許多新員工并不知道什么是5S。工廠業(yè)主認(rèn)識(shí)到精益管理教育需要加強(qiáng)，5S是一個(gè)較佳的起點(diǎn)。

在和管理團(tuán)隊(duì)互動(dòng)問答期間，我們探討為什么只有一個(gè)區(qū)域能保持優(yōu)秀的5S，而車間的其他區(qū)域則不能。在5S現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)公司發(fā)布5S培訓(xùn)之前我們必須了解什么是成功的要素。是什么讓我們能成功的保持5S?許多意見蜂擁而來，從缺少培訓(xùn)、不同的性格、流程的缺陷再到不同的位置（超出視線范圍，超出可留意的區(qū)域）等。

我無法告訴他們哪一些原因（全部？全不是？）導(dǎo)致只有一個(gè)區(qū)域保持良好的5S，而其他區(qū)域都需要幫助。但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我能和他們分享一下我們學(xué)到的成功保持5S的三個(gè)要素。

第一，鼓勵(lì)員工勇于變革。正如許多精益冠軍認(rèn)識(shí)的一樣，當(dāng)變革涉及到員工本身時(shí)人的本性是反對(duì)改變的。只有當(dāng)他們介入其中并且改變對(duì)他們來說是有意義時(shí)，員工才會(huì)接受改變。5S也是一樣。想象一下，有人在你的工作區(qū)域?yàn)槟阕?S,扔掉你儲(chǔ)存在那里以備急用的物品，將你的工具安放在新的區(qū)域。這些都是不受歡迎的改變。但從另一方面來看，如果你有時(shí)間清理一下不需要的東西，將你需要的物品適當(dāng)安放，修理一下機(jī)器使它不漏油等等。你有可能對(duì)你的工作環(huán)境更滿意些。

舉一個(gè)例子，一位工人將扳手用完放在靠近機(jī)器小工作臺(tái)上，而不是用完后應(yīng)放回工具臺(tái)里正確的位置。當(dāng)問及員工為什么不放回時(shí)，回答是“那不是我使用的地方”。這是基本原則，但常常由于我們太熱衷于按照教課書上的圖片來做而被遺忘。讓員工自己決定工具如何擺放。

第二，5S活動(dòng)要和團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)緊密相連。讓每個(gè)人都看到好的5S如何降低設(shè)置時(shí)間，增加每人工小時(shí)的產(chǎn)出，那樣好的5S才能保持。缺少績效目標(biāo)或缺少對(duì)目標(biāo)的關(guān)注是一個(gè)單獨(dú)的管理問題，需要在精益5S之前解決。

第三，定期審查。我們中的一些人的辦公桌或工作臺(tái)自然而然的是凌亂的。這種通常的傾向?qū)е码s亂。這是因?yàn)槿藢?duì)一點(diǎn)點(diǎn)的凌亂并不關(guān)注，特別是生產(chǎn)力水平不錯(cuò)并且我們要表現(xiàn)得看上去很忙。

豐田汽車還未成為世界第二大汽車生產(chǎn)商，但它通過關(guān)注細(xì)節(jié)作為機(jī)會(huì)例如5S已成為最盈利的汽車生產(chǎn)商。使用5S檢查清單審查每個(gè)區(qū)域每月至少一次，張貼成績并提供改進(jìn)建議。需有主管關(guān)注并獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異者。認(rèn)真對(duì)待5S，換而言之顯示出你的態(tài)度。

這些都是基礎(chǔ)，但比賽團(tuán)隊(duì)就是按照這些基本原則并通過無缺陷的簡單的執(zhí)行而取得勝利。制造工廠也是一樣，5S就像你跑步時(shí)確保鞋帶系緊一樣重要。