6S管理是一種適用性很強(qiáng)，范圍性很廣的先進(jìn)的企業(yè)管理技術(shù)手段，國(guó)際上很多的企業(yè)成功的實(shí)施，并且獲得了巨大的成功，也有一些企業(yè)突破了原先生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最大經(jīng)濟(jì)效益。國(guó)內(nèi)也有一些企業(yè)成功實(shí)施，但還有很大部分是以“虎頭蛇尾”的方式失敗告終的，在這里5S現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)公司來(lái)詳細(xì)分析實(shí)施6S管理失敗的原因。

6S管理推行失敗原因

1.宣傳不到位。

6S管理由日本豐田公司工廠制“5S”（未包括安全）管理發(fā)展而來(lái)，后來(lái)逐漸延伸到多個(gè)生產(chǎn)領(lǐng)域，它對(duì)推動(dòng)企業(yè)管理發(fā)揮了重要作用。這一先進(jìn)管理方法受到了世界各國(guó)的重視。近年來(lái)中國(guó)一些制衣企業(yè)也開始引入6S管理，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理。但是，由于企業(yè)宣傳推動(dòng)工作跟不上，職工對(duì)6S管理的內(nèi)容以及彼此之間的內(nèi)在聯(lián)系了解不夠，尤其是對(duì)“整理”和“整頓”、“清掃”和“清潔”搞不清有什么區(qū)別，也不甚明白它對(duì)創(chuàng)建文明工廠、實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的重要基礎(chǔ)作用，抓不住要點(diǎn)，加之沒有統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范、政府主管部門沒有明確要求、企業(yè)自身重視和倡導(dǎo)不夠，因此職工學(xué)習(xí)掌握有一定困難，反而不如對(duì)創(chuàng)建文明工廠的了解程度深入。

2.執(zhí)行不到位。

6S管理的難點(diǎn)在于執(zhí)行。從生產(chǎn)部人員進(jìn)場(chǎng)到項(xiàng)目交付使用全過(guò)程，6S涵蓋了所有基礎(chǔ)管理工作，而且這些工作需要常抓不懈，而這恰恰是目前生產(chǎn)部采用6S管理方法最大的障礙。究其原因：既有客觀調(diào)價(jià)的限制，如

（1）生產(chǎn)場(chǎng)地比較狹小，空間有限，大量的周轉(zhuǎn)材料無(wú)法做到及時(shí)分類管理；

（2）交叉工序多，材料、生產(chǎn)機(jī)具來(lái)回調(diào)動(dòng)竄用；

（3）人員流動(dòng)性大，從管理人員到作業(yè)人員隨時(shí)都有變化可能等。

又有主觀方面的原因，如

（1）制衣行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)偏低，工廠上絕大多數(shù)是農(nóng)民工，對(duì)定置管理缺乏認(rèn)識(shí)，沒有養(yǎng)成定置管理、隨時(shí)清理的習(xí)慣；

（2）部門主管、組長(zhǎng)認(rèn)為規(guī)矩太多、嫌麻煩而不愿意采用；

（3）傳統(tǒng)觀念認(rèn)為制衣工廠就是人員密集、臟、亂，認(rèn)為堆放制衣垃圾是正?，F(xiàn)象，不必要求工人自己及時(shí)清掃，也不愿意投入清掃成本，所以也就難以做到清潔。加之目前各省市勞動(dòng)監(jiān)察部門對(duì)創(chuàng)建文明工廠的考核評(píng)價(jià)多偏重于安全，對(duì)安全生產(chǎn)、硬件設(shè)施規(guī)定有硬性指標(biāo)，而對(duì)6S中其他指標(biāo)沒有明確要求，從側(cè)面上讓生產(chǎn)企業(yè)放松了對(duì)自己的要求。

另外，國(guó)內(nèi)的制衣企業(yè)的規(guī)模分為高、中、低端三級(jí)模式，高端制衣由于市場(chǎng)認(rèn)可度，管理成本的大投入就會(huì)立竿見影，所以高端制衣業(yè)在推行6S甚至10S管理方面，都不是太困難的事；低端制衣業(yè)基本走的就是薄利多銷途徑，在精算成本利潤(rùn)的前提下，是不愿意提投入認(rèn)為是多余的6S管理成本的，這種低端企業(yè)的市場(chǎng)淘汰率高，但是它們因?yàn)橐?guī)模小的原因，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)小。中等規(guī)模企業(yè)就只有面臨著兩條路，要不走高端，走高端就必須按國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)化要求進(jìn)行，但是需要對(duì)應(yīng)的全方位投入，走低端，勢(shì)必要縮小規(guī)模放棄發(fā)展，這又不甘心；因此，目前制衣業(yè)中（中?。┮?guī)模的企業(yè)的6S推行是最難操作、最難預(yù)測(cè)結(jié)果的。

3.監(jiān)管不到位。

6S管理要求全員都要參與，從公司最高管理者到一線工人，從各職能部門到生產(chǎn)部，每級(jí)組織、每個(gè)人員都有自己的職責(zé)，但是現(xiàn)在的應(yīng)用場(chǎng)所基本局限于生產(chǎn)部。公司層面的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)6S管理講起來(lái)重要、比起產(chǎn)量次要、忙起來(lái)不要；負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的職能部門自身很少堅(jiān)持6S管理，與執(zhí)行單位“兩張皮”矛盾突出。監(jiān)督部門限于人力和精力，很難做到時(shí)刻深入各基層單位進(jìn)行檢查。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)反復(fù)，生產(chǎn)部沒有真正把6S作為一種提高管理水平、提高人員素質(zhì)、提高經(jīng)濟(jì)效益的高度來(lái)給予重視，應(yīng)付檢查的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

4.心理急躁。

急功近利可能是其6S推廣中存在的最大問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在對(duì)6S的認(rèn)識(shí)、6S執(zhí)行者的培訓(xùn)和選擇推廣的起點(diǎn)部門等方面。6S管理難以實(shí)施的原因與推行技巧，管理者看到外界都在推廣6S或?qū)?S略知一二，在沒有對(duì)6S進(jìn)行深入研究的情況下，匆匆忙忙就推行6S。他們總是認(rèn)為只要“認(rèn)識(shí)到”即可，以為“承諾效果不如做出效果！”（所以就在企業(yè)推行6S會(huì)議上，管理者唱起高調(diào)很熟練，但上級(jí)當(dāng)場(chǎng)要求管理者拿出承諾，管理者就會(huì)因?yàn)闆]有底氣不敢承諾了。）認(rèn)為后期動(dòng)作正確，也就不用在做好全部準(zhǔn)備的情況下再去推廣，管理者往往選擇在企業(yè)的全部部門同步推廣初期，沒有建立樣板區(qū)，就直接在所有部分進(jìn)行推廣。

5.行動(dòng)表面化。

現(xiàn)場(chǎng)的管理，不外乎是人員、機(jī)器、物料、方法、環(huán)境的管理，現(xiàn)場(chǎng)每天都在變化，異常每天都在發(fā)生。做好6S，能夠讓現(xiàn)場(chǎng)井然有序，把異常發(fā)生率降到最低，這樣員工才會(huì)心情舒暢地工作。在領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)下，有些員工6S的施行純屬形式主義，有些人甚至不能說(shuō)全6S的內(nèi)容，至于知道含義者更是寥寥無(wú)幾。從現(xiàn)場(chǎng)狀況也可以看出他們的6S執(zhí)行只是口號(hào)而已。6S推廣，沒有把6S真正當(dāng)作提高效益、效率和質(zhì)量的管理辦法。由于員工對(duì)6S認(rèn)識(shí)誤區(qū)的存在，因此，在推行6S管理的過(guò)程中，大家的意見難統(tǒng)一和達(dá)成共識(shí)，這樣勢(shì)必導(dǎo)致推行的力度和質(zhì)量下降，甚至推行失敗、毫無(wú)結(jié)果。

6.缺乏恒心。

6S管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的活動(dòng)，要使推行工作持久、有效，必須加強(qiáng)推行過(guò)程中對(duì)控制的執(zhí)行力，這樣才能確保整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全6個(gè)方面實(shí)施到位。有些企業(yè)開始可能很有熱情去執(zhí)行6S，可是，隨著時(shí)間的推移，頭腦里的溫度不再那么高；也有是由于沒有把6S推進(jìn)到第五層素養(yǎng)的境界，沒有形成一種習(xí)慣。最后，6S的推廣以逐漸消失而結(jié)束。

隨著被6S管理合格驗(yàn)收部門數(shù)量的增加，保持和鞏固6S管理驗(yàn)收成果，避免出現(xiàn)大多數(shù)部門滑坡現(xiàn)象，是6S管理工作的重點(diǎn)。因此，6S管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的經(jīng)常性工作，必須堅(jiān)持不懈地抓緊抓實(shí)、抓好，這樣才能充分發(fā)揮6S管理的作用。

7.認(rèn)識(shí)不到位。

主要指的是企業(yè)員工，甚至是部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于6S管理的實(shí)施意義認(rèn)識(shí)不到位，這里羅列幾個(gè)比較有代表性的觀點(diǎn)：

（1）工作這么忙，天天加班趕交期，沒有時(shí)間做6S

認(rèn)為“承諾效果不如做出效果！”，這種觀點(diǎn)是把生產(chǎn)與6S對(duì)立起來(lái)，認(rèn)為6S不是工作的一部分，是分外的事，在企業(yè)推行6S的過(guò)程中，經(jīng)常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會(huì)這樣講，也有個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有這樣的想法，這種意識(shí)很可怕，表面是強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性，實(shí)質(zhì)上是對(duì)6S管理認(rèn)識(shí)不足。6S管理是工作的一部分，是一種科學(xué)的管理方法，可以應(yīng)用于生產(chǎn)工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解決生產(chǎn)中的忙亂問(wèn)題。當(dāng)然，在6S推行初期，許多事務(wù)性工作要處理，6S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，處理好6S與生產(chǎn)之間的關(guān)系。

（2）6S就是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，就是做做衛(wèi)生

6S管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，不僅僅是做好衛(wèi)生工作，進(jìn)行大掃除，而是應(yīng)用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實(shí)行，達(dá)到提高員工素質(zhì)最終目的，使員工革除馬虎之心，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。認(rèn)為6S管理就是大進(jìn)大掃除，做做衛(wèi)生，這是造成6S管理失敗的原因之一。

（3）公司做過(guò)6S了，沒有什么好的效果。

6S是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作，不是短期的工作，要達(dá)到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，不是搞運(yùn)動(dòng)能解決的問(wèn)題。

有的企業(yè)半生不熟地做了一段時(shí)間的6S管理工作，或請(qǐng)顧問(wèn)、換管理員等異位管理方式推行了一些時(shí)間，但沒有堅(jiān)持下來(lái)，沒有與企業(yè)實(shí)際結(jié)合起來(lái)，造成最終效果不好，而怪罪在6S上來(lái)。

只有深刻地理解并靈活地運(yùn)用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企業(yè)當(dāng)前的主要問(wèn)題是質(zhì)量問(wèn)題，就要從質(zhì)量問(wèn)題入手，在建立體系過(guò)程中，專項(xiàng)進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)，取得明顯效果，讓公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)6S管理的成效有所信服；又如：有的企業(yè)是內(nèi)部各部門之間的銜接問(wèn)題，就要從協(xié)調(diào)部門著手，管理者把熟練業(yè)務(wù)能力與6S要求有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，讓對(duì)接部門看到之間的因果關(guān)系，這樣取得的顯著效果后，會(huì)讓公司全體上下自然而然的產(chǎn)生主動(dòng)要求執(zhí)行6S管理。

（4）公司員工素質(zhì)差，搞不好6S

如一張白紙作畫，在推行6S過(guò)程中，從農(nóng)村來(lái)的員工文化水平不高，接受能力不行，但他們善良純樸、勤勞肯干、積極性高；6S管理不是什么高深莫測(cè)的東西，更不能被管理者為拔高自己“檔次”而去把它故意神秘化、復(fù)雜化，甚至當(dāng)做一種職場(chǎng)口頭禪；其實(shí)6S管理本身就是一個(gè)基礎(chǔ)管理，如果管理者不去引導(dǎo)員工執(zhí)行，這個(gè)管理者首先就失職，因此6S管理的關(guān)鍵就在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習(xí)慣。做好6S管理要發(fā)動(dòng)全員參與，6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習(xí)慣的過(guò)程，目的是提高員工的素養(yǎng)，以員工素質(zhì)差為理由，認(rèn)為搞不了6S是完全錯(cuò)誤的。就是文化水平高的員工。如果不認(rèn)真地執(zhí)行6S管理規(guī)定，同樣，會(huì)造成6S推行障礙。所以，推行6S成功的關(guān)鍵在于能夠各級(jí)管理人員決心和有正確的意識(shí)。

（5）用威脅、考核，讓員工全力工作

6S管理強(qiáng)調(diào)有形的壓力和無(wú)形的壓力相結(jié)合，活動(dòng)與管理相結(jié)合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來(lái)推行，同樣，要通過(guò)無(wú)形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵(lì)員工不斷地改善。如對(duì)質(zhì)量目標(biāo)完成情況制作看板，對(duì)各月客戶投訴率和訂單履約率進(jìn)行公布，并分析原因，放置車間容易看到的地方，讓員工知道月度指標(biāo)完成情況及原因，給員工造成無(wú)形的壓力，同時(shí)，列明解決問(wèn)題的措施，使員工知道如何去改善。

8.缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

6S管理強(qiáng)調(diào)有形的壓力和無(wú)形的壓力相結(jié)合，活動(dòng)與管理相結(jié)合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來(lái)推行，同樣，要通過(guò)無(wú)形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵(lì)員工不斷地改善。但是僅靠一味的考核、施加壓力來(lái)推進(jìn)6S管理，勢(shì)必得不到長(zhǎng)期有效的結(jié)果，應(yīng)該在考核的基礎(chǔ)上建立一定的激勵(lì)機(jī)制，讓員工在享受6S管理帶來(lái)的工作便捷上，還能享受到做好6S管理所帶來(lái)的身心愉悅，而不是每天都想著如何應(yīng)對(duì)檢查、考核。在國(guó)內(nèi)還有很多的企業(yè)員工根本就不知道什么是6S管理，實(shí)施6S管理有什么效果，甚至一些企業(yè)的一些員工認(rèn)為對(duì)企業(yè)實(shí)施6S管理會(huì)不會(huì)對(duì)自己的地位造成影響，所以對(duì)實(shí)施6S管理有很大的抵觸。因此在企業(yè)中實(shí)施6S管理首先第一步必須要對(duì)全體員工進(jìn)行灌輸6S管理思想。