7S咨詢公司概述：6S現場管理運用到實踐的真知灼見，最簡單實用的方法，成功人士之所以成功的秘籍... ...

“百尺竿頭，更進一步”這句古話相信大家都聽說過吧，講的是不斷進步，在我們企業(yè)6S管理中，同樣也是如此，雖然6S管理從日本衍生，但我們要將它運用在實際的工作當中來，就必須將它改善，把傳統(tǒng)的6S管理向精益化6S管理發(fā)展。

精益化6S管理

以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”為內容的6S管理為制造型企業(yè)的生產現場管理創(chuàng)造了輝煌與卓越。天下大事必做于細，天下難事必做于易，正是6S管理的推行，促進了企業(yè)質量文化的形成，讓員工養(yǎng)成了按標準做事的習慣，養(yǎng)成了認真對待每一件小事的習慣。規(guī)范與細節(jié)決定質量成敗，6S管理推行的同時有效的提升了員工的素養(yǎng)和產品的質量。

近些年，筆者在國內10多個省市進行了數十場的6S管理培訓，也咨詢了多家大中型企業(yè)的6S管理實施項目，在實踐工作中的歷練和感受，使筆者愈加萌發(fā)出從實施傳統(tǒng)型6S管理到追求精益改善型6S管理的管理理念。

萌發(fā)出這樣理念的緣由是多方面的，2004年筆者主導一家制造型企業(yè)的6S管理咨詢項目，當時，由于原材料、半成品、成品堵塞住了車間和倉庫的通道，實施整理整頓顯得非常艱難，由于場地太狹窄，物品根本無法分區(qū)定位和標示，于是，我們決定以倉庫為6S管理樣板區(qū)，采取“海水倒灌法”，對引起倉儲庫存高的原因追根究底并逐一解決，諸如“過量生產、過早采購、生產計劃不平衡”等管理流程的問題導致高庫存的主要原因，我們分別成立了6S管理項目改善小組進行專項整改，四個月改善下來，由于整個生產流程的逐漸順暢，庫存得到了明顯的控制和降低。由于有了足夠的空間，再回過頭來實施整理整頓，就“水到渠成”了。

2003年，筆者主導一家制造型企業(yè)的6S管理咨詢，當時，這家企業(yè)正在大張旗鼓地推行ERP，而當筆者到倉庫調研時，發(fā)現倉庫連最根本的定區(qū)定位管理都沒有，再查看賬目，一筆“糊涂賬”根本無法準確追查“料賬準確率”，更可笑的是倉庫負責人告訴筆者，他們的“料賬準確率”為100%，最后，筆者了解到他們所謂的“料賬準確率”100%，是在盤點前倉管員對有異常的賬目進行調賬后再讓財務部復盤。

在這家企業(yè)咨詢6S管理時，筆者向企業(yè)總經理建議，ERP結合6S管理推行效果更佳，先通過6S管理活動使“場地明朗化、流程合理化”后，再進行“電腦自動化”。在這次6S管理咨詢活動中，6S管理改善與ERP進行了有效的結合：

一.ERP計算機化之前先對場地明朗化、流程合理化，將不合理、不穩(wěn)定、異常的流程先改善，并對場地實施“六號定位”管理（六號定位指的是：倉區(qū)號、倉位號、貨架號、層號、訂單號、貨物編號”，對貨物依據6號定位進行歸類擺放，并按擺放位置登記ERP的《物料儲位表》。這種方法的好處在于：使同單、同款、同型號或相同客戶的貨物擺放在一起，便于倉管員快速準確地查找到目標貨物）。通過場地的明朗化，達到按區(qū)定置、按類存放的6S管理效果。同時，這也對ERP條形碼的應用和料賬準確率起到非常重要的促進作用。

二.對流程實施標準化與制度化，各部門的制度有效地串聯(lián)。把跨部門流程的脫節(jié)與矛盾解決了，生產現場的6S管理運作才會正常，ERP才能正常運作。

三.通過6S管理活動的目視化看板管理，明確一些關健數據的統(tǒng)計與分析方法，如對設備稼動率、產能效率達成率、制程不良率等關鍵數據的收集、統(tǒng)計、分析、應用、目視化提出明確的實施步驟。毫無疑義，6S管理看板管理的數據化應用為ERP數據的應用起到了非常重要的支持作用。

ERP是不能處理異常的，電腦只能處理正常和標準化的事情，先通過6S管理活動使“地――明朗化和流程――合理化”，并培養(yǎng)好員工按標準做事的習慣，ERP才能發(fā)揮它正常的功效。

無論是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都需要進行可視化管理，都需要進行定點、定容、定量等現場管理，而6S管理管理正是現場管理的基礎。因此，6S管理管理是其它管理的必要前提，而在推行6S管理活動時，適當地運用一些改善工具，將會使6S管理的實施更具成效。

今年上半年，筆者在6S管理培訓公開課中，多家國內著名企業(yè)的制造部負責人參與了該課程，幾乎每次課前學員都會提議：“能否將6S管理的內容進行升華，如果僅講傳統(tǒng)型的6S管理，大家都耳熟能詳，沒有新意和興趣”。在授課過程中，筆者將6S管理、IE七手法、QC七手法、JIT、TPM、TQM、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、KPI等管理方法融會貫通地進行講授。

如講授整理時，通過對生產現場之人、機、物、地的組織化和集結化，達到地的明朗化和物的定置化。

通過對流程的合理化達到整頓所要求的在30秒鐘內取得所需要的物品。通過清掃中的點檢發(fā)現問題和異常——如對設備清掃時發(fā)現設備常見的螺絲脫落、皮帶松脫、齒輪不嵌合、油壓裝置的油量不足等問題，從而做好設備的預知性維護維修，降低設備故障率。

通過清潔中的追根究底徹底解決問題和異常。

通過素養(yǎng)中持續(xù)的教育訓練和員工創(chuàng)新改善活動的展開達到“6S管理有限，改善無限”的崇高境界。

通過安全中的預知訓練和潛在危害因素識別達到防患于未然的安全預防管理。由于培訓中對6S管理理念的升華和提煉，每次課程都非常成功，均達到了95分左右的課程滿意度。

通過對傳統(tǒng)“6”個“S”理念的升華，使6S管理不再局限于有些人認為的6S管理只是在搞形式，不能快速產生效益的誤區(qū)。在由傳統(tǒng)型6S管理向精益改善型6S管理過渡的當中，企業(yè)千萬不能脫離傳統(tǒng)型6S管理的本意而使精益改善型6S管理變成純粹的IE改善或精益生產，企業(yè)必須使IE、JIT、6S管理有機地融會貫通，使精益改善型6S管理不脫離傳統(tǒng)型6S管理的內涵又高于傳統(tǒng)型6S管理的境界。

比方說，傳統(tǒng)型6S管理的整理就是將“要和不要的物品區(qū)分開來”，而精益改善型6S管理的整理強調“依據JIT原則，現場只留下需要的時間、需要的物品、需要的數量”，這樣就大大降低了現場需要整理的時間（而要實現JIT物流，則必須對生產流程進行再造和整合）。

再比如說傳統(tǒng)型6S管理的整頓就是將“要用的物品放置好并做好標示”，而精益改善型6S管理的整頓強調的是在定位、定品、定量的基礎上，運用“流程法、動改法、人機法、雙手法、防錯法”等改善方法，使物品根本就不需要做整頓就能一步到位。筆者曾經歷過一個經典的整頓案例：某企業(yè)生產線的作業(yè)員每次需要把物品搬運到下一個工位，造成走動的浪費，員工便制作了一個自動滑道，使物品直接滑到下一個工位，消除了搬運的MUDA，也節(jié)約了搬運時間2S/次。

在由傳統(tǒng)型6S管理向精益改善型6S管理過渡的當中，企業(yè)必須充分運用好“員工自主創(chuàng)新改善活動”，通過6S管理提案活動的展開、評比與競賽活動，使6S管理改善活動由“量變”到“質變”。

在筆者從事過的多次6S管理咨詢項目中，員工僅針對6S管理活動的推行就提出過無數寶貴的改善提案，其中，兩家國有企業(yè)堪稱楷模和典范，該企業(yè)在推行6S管理整理活動中，生產線上的各類鋼絲繩混放，導致鋼絲繩相互纏繞，使用時員工每次要花費半小時以上對鋼絲繩分類后方能取用，后來，員工自行制作了鋼絲繩放置架，實施分類掛置，既節(jié)省了取放時間，又節(jié)省了放置空間。

在6S管理清掃活動推行過程中，該企業(yè)由于使用洗地機清掃地面，由于該設備是采用了高抗電作為動力源，電纜線長度達50m，清掃地面時一名員工開機清掃，另一名員工為洗地機拖電纜，后來，員工自行改善清掃方法，從而使“拖電纜”的員工徹底的從“不增值的活動中解放出來”。

由于精益改善型6S管理使員工的操作更加簡單、更加方便，員工在推行6S管理的過程中便由被強迫執(zhí)行變?yōu)橹鲃油菩?，為全員6S管理改善活動打下了堅實的基礎。

6S管理活動的推行，維持就是退步。由傳統(tǒng)型6S管理向精益改善型6S管理過渡，使6S管理活動變得更加卓越，使6S管理活動的生命力更加長久，使6S管理活動的持續(xù)改善最終形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。當一種追求卓越、追求細節(jié)、追求改善、追求追根究底解決異常的企業(yè)文化的成功塑造，也必然能使6S管理管理活動基業(yè)長青。