6S咨詢服務中心5S管理培訓公司概述：在工廠內，我們經常會看到這些生產現象... ...

1）前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來；

2）各生產部門，半成品堆積如山，生產不能像行云流水一樣順暢地流下去；

3）生產計劃表徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，生產計劃達標率低，生產計劃不具威望；

4）生產計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消；

5）緊急訂單很多，生產計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)而動全身；

6）生產紊亂，品質失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計劃；

7）材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調度困難；

8）無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器；

9）交貨經常遲延，影響公司信譽。

產生以上亂象的原因之一，是生產工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標準來規(guī)范銷售計劃與生產計劃、生產計劃與物料計劃、生產計劃與生產工工作，而向更深層次講，問題則出在生產運作過程本身。

生產管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產部門的附屬單位，這是出現以上亂象的根源。因此，建立既科學又適合企業(yè)實際的生產管理制度，規(guī)范工作職責及具體工作流程，就成了解決以上亂象的關鍵。

那么，怎樣才能做好生產計劃呢？

如何做好生產管理

規(guī)范生產管理制度

很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩(wěn)定等現象，癥結主要來自于未能建立一個運作的生產管理系統，生產指揮中心管控力度不夠，隨意性強。因此加強制度建設，自銷售部門至生產部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規(guī)范生產計劃編制的基礎。

產能負荷分析

對產能分析、了解不足，憑經驗擬定的《生產計劃表》，往往與實際執(zhí)行狀況不符、難以執(zhí)行，進而導致生產管理不能發(fā)揮應有功能。這些就要求企業(yè)生產管理人員從產品種類、生產制造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產能。

比較現有機器設備負荷及生產任務，得知產能過?；虿蛔銜r，可對產能進行長期調整或短期調整。

1.  短期的產能調整

在未做好充分的事前計劃和準備、產品與數量有較大變動、產生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：

2.  長期的產能調整

對于生產要素，可綜合考慮成本及生產效率等因素，最終決定是延長工種工時還是新增設備。

均衡銷售計劃與生產計劃

生產型企業(yè)按照產銷關系的不同可以分為存貨生產型和訂貨生產型兩種。前者強調按照既定計劃生產，銷售部門依產品、市場狀況及銷售方法做好銷售預估，并依此來設定最低成品存量，開展系列生產；后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產。

1. 計劃的擬定

銷貨計劃

不論是存貨生產型企業(yè)還是訂貨生產型企業(yè)，銷售部門每年都要做好市場調查，并進行預估，充分考慮客戶類別、產品類別、訂貨類數、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產工作正常開展的根本。

月計劃

每月20日左右，銷售部門提出次月銷售（出貨）計劃，該計劃應考慮訂單狀況及生產部門的實際負荷狀況；

月底之前，銷售部、技術部、供應部、生產部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審，銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術部確定技術研發(fā)（調整）計劃，供應部確定采購計劃，生產管理部門提出次月生產計劃。

同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況，銷售部門、生產管理部門、技術部門進行“產銷協調”以確定生產任務，此外，生產部門應留出一定的時間（一般在5%左右）、空間以備追加緊急訂單。

除年度、月度計劃外，銷售與生產部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有更精細的掌控，出現問題也可及時補救。

2.  工作任務指派

生產計劃確定后，生產部門應以班組為單位，排定班組生產計劃，同一件產品，生產流程時間安排要能銜接，這樣半成品的流動才會順暢。班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

3.  編制生產計劃前準備事宜

物料是否齊備；

熟悉公司產品、了解產品加工工序；

材料使用途徑；

了解市場需求；

了解員工動態(tài)、機器的正常運作、一級物料齊套狀況；

生產進度的有效跟蹤與控制；

下達生產指令需仔細、準確，不能遺漏；

信息需及時反饋與跟進；

適當考慮異常情況；

了解車間產能；

管理好獨立需求；

質量情況及品質控制；

正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

了解產品、相關工藝流程、瓶頸工序，前工序先采購；

了解物料的性能；

物料的采購周期及到料情況跟進；

合理調配人員；

同供應倉儲部門、人員聯系保證物料供給；

與工程、技術部門聯系技術支持；

制定和查看相應的系列計劃：如產品開發(fā)計劃、生產作業(yè)排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協計劃等。

訂貨生產型企業(yè)日程安排

訂貨生產型企業(yè)日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期后，對生產計劃、物料計劃、采購計劃日程進行細致安排。

從銷售部接到訂單到生產部完成生產出貨整個過程規(guī)劃一個日程，從中可以得到：

整個流程如何銜接；

整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間、爭取訂單；

對流程中各階段的工作制定一個標準時間：

銷售部門接訂單的標準交貨前置時間；

生產管理做生產計劃的依據；

各班組進度控制的指針。

人們往往會將交貨快慢的焦點放在生產部門，事實上，生產時間只不過是全部時間的一部分，也是最難以壓縮的，企業(yè)更應嘗試從產品設計時間、采購時間、發(fā)貨時間等方面縮短時間。

設計產品、采購材料、生產產品三者之間互動互補，哪些產品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存貨生產；哪些產品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產。

生產進度管理

1. 生產進度管理內容

從日程基準流程我們可以看出，一個產品的產出需要經歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，并加以掌握與控制。生產進度并非制造部門的責任。

進度管理可以歸納為以下幾個方面內容：

事務性的進度。接到客戶訂單后到物料分析、訂購等的時間控制。

采購進度。采購的材料及零件應定有標準購備時間，并加以嚴格控制。

檢驗進度。物料進廠后完成驗收的時間應加以控制。

外協進度。委托外協單位加工、生產時程的控制。

生產進度。由制造部門及生產管理雙重控制。

2．常用進度管理方法

批量管制法。生產計劃以一定的批量加以編寫，并作為進度管理的基準，此種方法適用于存貨生產型的產品。

訂單管制法。此方法適用于訂單生產型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開分別開具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。

3．生產進度管理基本流程

銷售部門結合生產管理人員反饋的產能負荷情況，簽訂銷售訂單。

銷售部門同生產管理部門協商后排定銷貨計劃（總數及細目之訂單號、產品、數量、交期）。

生產管理部門依工廠產能及銷售計劃，排定季、月、周生產計劃。

采購部門依生產計劃及物料庫存情況，確定采購進料計劃并及時與供應商協商、確定進料計劃。

采購人員核實并跟催進料進度。

倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。

生產部門控制產能并依生產計劃對生產進度實施控制，發(fā)現問題及時回饋生產管理人員并及時予以控制、調整。