6S咨詢服務(wù)中心5S現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)公司概述：目前國內(nèi)已有不少企業(yè)意識(shí)到實(shí)施6S管理的益處，開始在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)推行6S管理。但是，由于一些企業(yè)的中髙層管理者和員工都對(duì)6S管理認(rèn)識(shí)不足或存在誤解，因此在推行6S管理的過程中還存在很多現(xiàn)實(shí)的障礙... ...

6S管理阻力

6S管理運(yùn)行的八種阻力

阻力一：?jiǎn)T工不配合，抵觸情緒大

“凡改革之業(yè)最難”。企業(yè)推行6S管理不會(huì)一帆風(fēng)順，若員工不愿配合或不執(zhí)行6S管理的內(nèi)容，會(huì)給推進(jìn)工作帶來不少困難。員工是6S管理最直接的執(zhí)行者，產(chǎn)品的制造及其品質(zhì)的提升等一系列的管理活動(dòng)都是由全體員工共同完成的’因此員工的配合是至關(guān)重要的。

6S管理尤其是前3S(整理、整頓、清掃），這些活動(dòng)的起始都是通過增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與產(chǎn)品的品質(zhì)、安全、工作效率等的相互關(guān)系表現(xiàn)得不明顯，從而會(huì)使部分員工產(chǎn)生誤解，如“6S管理就是應(yīng)付檢査”，“6S管理是沒有必要的，只是增加了工作量，沒有實(shí)際好處”，“推行6S管理是亂花錢，不如把錢用在其他地方實(shí)惠”等。這些觀念的存在使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，這種情緒表現(xiàn)在行動(dòng)上就是不按規(guī)定擺放物品或不按標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)，從而使效果變差，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。

案例：一家建材生產(chǎn)企業(yè)由于成品部的工作存在很大的安全隱患，因此引入6S管理，希望能夠改變車間的現(xiàn)狀，最大限度地降低事故的發(fā)生率。

但是1個(gè)月后，6S管理的推行效果并不明顯。尤其是安全方面的規(guī)定，如佩戴安全眼鏡、安全帽、防護(hù)手套、防割服等，大多數(shù)員工不愿配合。

白天工作時(shí)，多數(shù)員工在進(jìn)入作業(yè)區(qū)時(shí)能夠穿戴齊全，但是出了作業(yè)區(qū)就全部脫下來了；到了晚上，那就無人遵守規(guī)定了。針對(duì)這一問題，該企業(yè)的王總經(jīng)理以身作則，每次進(jìn)入作業(yè)區(qū)都佩戴安全眼鏡、安全帽、防護(hù)手套、防割服等，樣樣俱全。受王總經(jīng)理的影響，員工們漸漸地也轉(zhuǎn)變了態(tài)度，開始遵守安全方面的規(guī)定。

阻力二：領(lǐng)導(dǎo)不重視，各部門之間不協(xié)調(diào)

在6S管理推行過程中，在討論、制定和實(shí)施方針、計(jì)劃及相關(guān)制度時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各部門有時(shí)會(huì)因?qū)σ恍﹩栴}看法不一致而爭(zhēng)論不休，此時(shí)若企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確的定論，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不利影響，使員工對(duì)6S管理失去信心，從而使各種規(guī)章制度難以執(zhí)行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。

因此，推行6S管理首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有堅(jiān)定的意志和堅(jiān)持不懈的精神，要在管理會(huì)議和員工大會(huì)上公開表態(tài)，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過制定規(guī)范的、嚴(yán)格的管理制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以將管理工作的細(xì)節(jié)交給各部門去執(zhí)行。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在關(guān)鍵的時(shí)刻，明確表示對(duì)推行6S管理的支持并做好各部門的協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。

阻力三：事前規(guī)劃不足，使推行過程無法繼續(xù)

這種情況的主要表現(xiàn)是企業(yè)沒有制定清晰、完整的制度，而且目標(biāo)過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作；或者只是刻意地模仿其他企業(yè)的推行模式，不能與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合而靈活應(yīng)用，對(duì)出現(xiàn)的問題沒有采取積極的態(tài)度去面對(duì)和思考，進(jìn)而進(jìn)行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導(dǎo)致6S管理推行活動(dòng)無法繼續(xù)，半途而廢。

案例：某航天儀器制造廠在推行6S管理之初，其下屬的一個(gè)部門認(rèn)為是到一陣風(fēng)，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細(xì)致、耐心的工作，沒有準(zhǔn)確理解6S管理，也沒有及時(shí)糾正一些不規(guī)范、不到位的做法。結(jié)果該部門的各個(gè)環(huán)節(jié)都過不了關(guān)，還認(rèn)為是6S管理推行辦公室與其過不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭(zhēng)也不吵，通過組織橫向參觀、　縱向比較等方式，讓他們與其他部門對(duì)照，發(fā)現(xiàn)自己的不足。該部門最終認(rèn)識(shí)到自己的問題，重新進(jìn)行了規(guī)劃。

6S管理推行辦公室是該制造廠從相關(guān)部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將成立的，由主管質(zhì)量的副總工程師兼任主任，其職責(zé)是：起草文件，編輯宣傳資料，

對(duì)全廠推行工作進(jìn)行精心策劃、周密布置，對(duì)各項(xiàng)制度的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和考核。這為該制造廠推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢公司的高級(jí)顧問師為該制造廠推行6S管理提供咨詢服務(wù)，在對(duì)該制造廠進(jìn)行全面了解的基礎(chǔ)上，提出科學(xué)的規(guī)劃建議。

6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門認(rèn)真完成該高級(jí)顧問師布置的作業(yè)，同時(shí)對(duì)該高級(jí)顧問師一些超前的提法和做法也能及時(shí)溝通，使其更切合制造廠的實(shí)際情況?？茖W(xué)的規(guī)劃不僅保證了推行仍管理的進(jìn)度，而且提高了工作效率。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。6S管理的推行應(yīng)當(dāng)建立完善的組織推廣機(jī)構(gòu)，制定完善的實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間日程。在制定6S管理工作目標(biāo)時(shí)，要注意：一是要結(jié)合各部門的實(shí)際情況，目標(biāo)不能過髙也不能過低；二是結(jié)合推行計(jì)劃在不同的階段制定不同的目標(biāo)，循序漸進(jìn)，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標(biāo)必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應(yīng)該怎么做、需要達(dá)到什么要求。

阻力四：企業(yè)發(fā)展太快，廠房空間不足

隨著企業(yè)的發(fā)展，對(duì)人員、機(jī)器、材料等的需求會(huì)進(jìn)一步加大。在實(shí)施6S管理的過程中，企業(yè)難免會(huì)出現(xiàn)廠房空間不足的情況。原來布置好的格局不宜破壞，重新擺放又需要更多的空間。因此，6S管理推行的進(jìn)展十分艱難。針對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)從整體上對(duì)廠房進(jìn)行合理規(guī)劃，然后按照規(guī)劃擺放物品，規(guī)劃時(shí)要考慮到今后發(fā)展壯大過程中可能出現(xiàn)的空間需求。

阻力五：基層管理經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)6S管理理解不深

由于企業(yè)基層管理者的文化教育程度參差不齊，加上訓(xùn)練不足，會(huì)出現(xiàn)基層管理者對(duì)企業(yè)的要求不知如何去做、不知改善為何物，以及沒有發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的能力等問題。

6S管理不是什么高深莫測(cè)的東西，關(guān)鍵在于員工要執(zhí)行并養(yǎng)成良好習(xí)慣。因此，企業(yè)在推行6S管理的過程中必須制定一些嚴(yán)格的培訓(xùn)制度，重視和加強(qiáng)對(duì)基層管理者的培訓(xùn)和教育工作，為企業(yè)的新員工舉辦有針對(duì)性的培訓(xùn)班，使新員工能夠及時(shí)跟上其他員工的培訓(xùn)進(jìn)度。

阻力六：標(biāo)準(zhǔn)要求不高，6S管理實(shí)施不夠徹底

有些企業(yè)在開始強(qiáng)調(diào)和實(shí)施6S管理時(shí)，造些聲勢(shì)，搞些運(yùn)動(dòng)，能在短期內(nèi)迅速改變生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的面貌。然而，其缺點(diǎn)是來得快、去得也快，在推行幾個(gè)月后，標(biāo)準(zhǔn)要求已基本實(shí)現(xiàn)，但沒有及時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷完善，從而使員工認(rèn)為6S管理不過如此，因而停滯不前，時(shí)間—長(zhǎng)，6S管理就會(huì)變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來意義。

案例：某企業(yè)試推廣6S管理已半年有余。在這半年多的日子里，經(jīng)過整理、整頓、清潔的三步洗禮后，從整體看企業(yè)有了很大的進(jìn)步，全企業(yè)的人嘖嘖稱贊。從第一天推廣6S管理開始，員工們都以高度的熱情認(rèn)真工作。當(dāng)然，推行過程中也有許多不完善的地方有待改進(jìn)。但目前的問題在于，正當(dāng)所有成員制定計(jì)劃準(zhǔn)備進(jìn)入下一階段工作時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)突然宣布：6S管理推廣了半年，巳經(jīng)結(jié)束，所有成員回歸自己原來的部門。這個(gè)消息足以讓所有人失去工作熱情，這是造成軍心動(dòng)搖的直接原因。雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)6S管理的成績(jī)很認(rèn)可，但實(shí)際上6S管理失敗了。

因?yàn)閺囊婚_始到目前沒有一個(gè)S成功，高層管理者不重視，中層管理者不熱情，員工不知道6S管理的核心理念，甚至所有員工不承認(rèn)6S管理的存在。但是最大的錯(cuò)誤是所有人只是把6S管理的到來當(dāng)做一場(chǎng)大掃除。

6S管理的執(zhí)行是一個(gè)系統(tǒng)化流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)，因而是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作。開展6S管理，必須以潛移默化的方式去運(yùn)作方能成功，才能長(zhǎng)久。6S管理的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，要隨著現(xiàn)場(chǎng)管理水平的提髙在不同的階段有不同的標(biāo)準(zhǔn)，使員工對(duì)6S管理始終充滿新鮮感。

阻力七：評(píng)價(jià)制度不公正，無法激勵(lì)員工士氣

評(píng)價(jià)制度不公正主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

①主要懲罰的是達(dá)不到要求的員工，而對(duì)于做得好的員工獎(jiǎng)勵(lì)不夠。這樣打擊了所有員工的積極性，做得好的員工沒有得到肯定，也就失去了繼續(xù)爭(zhēng)取出色表現(xiàn)的動(dòng)力，只要不被處罰就可以大家都僅求自保。

②6S管理檢查時(shí)雖然有標(biāo)準(zhǔn)，但人為因素很多。例如檢査人員把個(gè)人的恩怨放在工作中，檢査結(jié)果不能公平、公正、公開，使員工失去信心和改善的動(dòng)力。

案例：為了提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平，某公司決定從6S管理開始改進(jìn)。公司成立了6S管理推行委員會(huì)，制定推行計(jì)劃及措施，進(jìn)行整理、整頓等各種活動(dòng)。然而，2個(gè)月過去了，現(xiàn)場(chǎng)并未達(dá)到“干凈整齊，一目了然”的效果。

6S管理推行委員會(huì)認(rèn)真查找原因，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在評(píng)價(jià)階段。有的員工對(duì)6S管理認(rèn)識(shí)不徹底，檢查人員在檢查的時(shí)候，有的員工會(huì)說“高抬貴手嘛，給點(diǎn)面子啊”，而檢查人員也沒有做到公平、公正，打人情分。這樣一來，6S管理失去了公平競(jìng)爭(zhēng)的意義。因?yàn)椴糠肿龅煤芎玫膯T工會(huì)覺得自己付出的辛苦白費(fèi)了，也就喪失了工作積極性。

通過認(rèn)真總結(jié)，6S管理推行委員會(huì)認(rèn)識(shí)到評(píng)價(jià)制度的公平對(duì)6S管理的實(shí)施是極其重要的。公司重新嚴(yán)格選拔檢查人員，確保公平原則。

6個(gè)月后，員工們從原來的抱怨、懷疑、保守的陰影中走了出來，6S管理取得了巨大的成功。

因此，評(píng)價(jià)制度應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。在選定檢查人員時(shí)，要有嚴(yán)格的選拔條件，檢査組一般由兩人以上組成，檢査后結(jié)果要及時(shí)反饋給被查部門，并進(jìn)行確認(rèn)。只有建立公平、合理的評(píng)價(jià)度，員工才不會(huì)抱怨，才不至于削弱士氣。

阻力八：管理人員自身意識(shí)不到位，不能明確每個(gè)人的職責(zé)

在6S管理執(zhí)行不力的企業(yè)里，會(huì)發(fā)現(xiàn)如下現(xiàn)象：生產(chǎn)主管對(duì)6S管理不理解或不支持，管理時(shí)傾向于個(gè)人化、隨意化和情緒化，往往想到哪里就要求下屬做到哪里，缺乏系統(tǒng)的思考，管理不成體系和章法，更不必說管理的穩(wěn)定、可靠了，生產(chǎn)主管自己首先是制度破壞者的典范。

在推行6S管理的過程中，生產(chǎn)主管的作用是至關(guān)重要的，起著發(fā)動(dòng)、開展、執(zhí)行和監(jiān)督的作用。生產(chǎn)主管必須以身作則，帶頭執(zhí)行，加強(qiáng)管理力度，積極檢査推行的情況，并采用恰當(dāng)?shù)拇胧?duì)6S管理中存在的問題加以整改，才能使6S管理推行順利’部門的管理更科學(xué)，整個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作更扎實(shí)、穩(wěn)固。

有鑒于此，生產(chǎn)主管應(yīng)反思自己的個(gè)人行為、管理思路、指揮協(xié)調(diào)方式、用人方式等方面是否存在問題，克服各種可能的障礙，這才是解決問題的根本途徑。

總結(jié)：總之，推行6S管理只有解決了上述的種種阻力，才能起到對(duì)管理革新的作用。6S管理不是一個(gè)人或一個(gè)部門的事，而是企業(yè)每位員工都要參加的整體活動(dòng)。6S管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，它要求不斷創(chuàng)新，讓6S管理在現(xiàn)在、將來不斷精益求精，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長(zhǎng)。6S管理也是一種態(tài)度，企業(yè)只有把它融人日常管理中，并使其形成一種企業(yè)文化，才能提髙企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。