1、引言

6S咨詢服務(wù)中心6S培訓(xùn)公司概述：5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理，伴隨日本企業(yè)的崛起而聞名于世，5S管理堪稱企業(yè)最基礎(chǔ)的管理項目，如今已成為先進發(fā)達(dá)企業(yè)普遍采用的管理方法。我們所推行的6S，是從5S衍生而來的，是中航工業(yè)針對航空工作特點對5S管理的豐富和補充。

6S管理咨詢

當(dāng)前，中航工業(yè)自上而下，高起點、高標(biāo)準(zhǔn)全面推進6S管理，旨在提高員工綜合素質(zhì)，塑造集團公司國際化、現(xiàn)代化、高科技企業(yè)形象，提升集團公司品牌價值。然而，6S管理是一項長期的系統(tǒng)工程，非一日一時之功。如何打造集團公司所倡導(dǎo)的6S管理精品工程呢？根據(jù)主管6S管理的經(jīng)驗和思考，筆者以為，推進6S管理必須堅持四個到位，即思想認(rèn)識到位，組織體系到位，規(guī)章制度到位，工作措施到位。

2、思想認(rèn)識必須到位

6S的核心是素養(yǎng)，提高人的素養(yǎng)是6S管理的終極目標(biāo)，人的因素是6S管理推進成敗的首要因素，離開人的素養(yǎng)6S也就沒有了靈魂。因此，6S管理必須首先從“整理”人的思想認(rèn)識開始，并貫穿于始終，只有讓6S理念被廣大干部群眾所理解、接受和掌握，成為員工的群體意識，6S管理才能為員工所自覺遵守和奉行。

（1）強化對6S重要性的認(rèn)識

5S是一個舶來品，6S是中國本土化產(chǎn)品。首先要讓全體員工知道什么是6S，為什么要推行6S管理，6S管理的必要性和重要性在哪里，從而激發(fā)全體員工參與6S管理的認(rèn)同感和積極性。

一是要認(rèn)識推行6S管理的重要作用。無數(shù)成功企業(yè)推行6S管理的經(jīng)驗和航空工業(yè)推行6S管理的實踐證明，6S管理可以給企業(yè)帶來八大好處：提高勞動工作效率，改善零件在庫周期轉(zhuǎn)率，確保交貨、保障質(zhì)量，保障企業(yè)安全生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期、確保交貨，改善員工精神面貌、使組織活力化，改善和提高企業(yè)形象。

二是要認(rèn)識推行6S管理的重要意義。正如中航工業(yè)林左鳴總經(jīng)理所指出的，6S管理是鑄造航空工業(yè)品牌，打造國際化、現(xiàn)代化、高科技企業(yè)整體形象，踐行“兩融，三新，五化，萬億”的重要一環(huán)，是保障集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的一項得力工具，也是強化基礎(chǔ)性管理創(chuàng)新工作的重要措施。因此，要把6S管理工作當(dāng)作精品工程來抓。

（2）重點提高中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的認(rèn)識

企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)及其中層干部重視與否是推進6S管理的關(guān)鍵。6S活動之初，公司最高管理者必須有行動宣言，以表示推進6S管理的決心。推進6S管理需要全公司共同努力，需要各個部門協(xié)同參與，中層干部的表率作用也尤為關(guān)鍵。

只有落后的干部，沒有落后的群眾。各級領(lǐng)導(dǎo)干部的思想認(rèn)識會在很大程度上影響職工群眾的情緒，決定6S推進的效果。如果哪位部門領(lǐng)導(dǎo)對6S管理認(rèn)識不到位，隨便一句“無所謂”，底下員工肯定都“沒關(guān)系”了。公司領(lǐng)導(dǎo)班子十分重視6S管理工作，前任董事長上任后給干部上的第一課就是如何推行6S管理。在6S推進初期，他還親自帶隊到各單位進行6S檢查，強化執(zhí)行力，工作再忙也要經(jīng)常聽取6S管理工作匯報，提出具體要求，在人力物力上給予全力支持。筆者主管6S管理工作期間，始終堅持下基層巡視指導(dǎo)，堅持每季度帶隊進行6S管理工作檢查考核。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到位，以身作則，為公司順利推進6S管理起到?jīng)Q定性作用。

（3）持續(xù)對全員進行6S理念灌輸

6S管理是一項全員性活動。要通過持續(xù)深入的宣傳教育，反復(fù)講，講反復(fù)，引導(dǎo)員工接受6S理念，掌握6S基本內(nèi)容，理解豐富內(nèi)涵，使6S管理的方針、目標(biāo)和要求入耳入腦入心。

實踐證明，6S活動先期宣傳造勢必不可少，理念持續(xù)灌輸十分重要。公司在推行6S管理初期，就大力加強了輿論引導(dǎo)和思想發(fā)動，并取得了很好的效果。公司利用各種媒體有計劃、有步驟地加大對6S管理推進的宣傳和報道力度，營造深厚氛圍。比如，《昌河》報刊相繼刊發(fā)了多篇推進6S管理系列評論，開辟了6S管理專欄。電視臺對公司6S管理動態(tài)和各單位的推進情況，進行及時報道和跟蹤介紹經(jīng)驗做法。公司在推行6S管理以來，一直重視6S管理培訓(xùn)工作。一是組織中層以上干部和各單位6S管理推廣員進行專題培訓(xùn)并考試，組織車間主任和部分處室中層干部到沈飛、黎明、哈飛、東安以及昌鈴公司等兄弟單位參觀考察，實地學(xué)習(xí)6S管理的先進經(jīng)驗。二是堅持定期對各單位6S推廣員進行培訓(xùn)，每年都對新進廠員工進行有關(guān)培訓(xùn)教育。三是要求各單位內(nèi)部加強6S管理培訓(xùn)教育。

通過不斷的宣傳和培訓(xùn)，當(dāng)6S管理作為一種理念、一種思想、一種職責(zé)、一種工具、一種方法深入人心時，6S管理也就成了一項員工積極參與的群眾性管理活動。

3、組織體系必須到位

6S管理大體上要按步驟推進，第一步就是要成立推進組織體系，沒有強有力的推進組織體系，其它工作無從談起。一個完整有效的組織體系是推進6S管理的前提和組織保證。

公司層面必須建立完整的6S推進組織體系，并且分工明確，職責(zé)清晰，各基層單位也要建立健全推進機構(gòu)，落實責(zé)任，以確保6S管理在全公司內(nèi)全面有序地開展。公司推進6S管理始終注重組織體系建設(shè)，并在推進中不斷修正完善，目前已構(gòu)建起了自上而下、覆蓋全面的推進組織系統(tǒng)。

（1）公司成立6S管理領(lǐng)導(dǎo)小組

公司首先成立了以董事長、總經(jīng)理為組長，黨委書記為黨務(wù)副組長的6S管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)公司6S管理的總體規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司6S管理實施過程中必要的資源保障，定期接受6S管理推進辦公室的工作匯報，并對6S管理作出部署，協(xié)調(diào)解決6S管理過程中的重大問題。在公司6S管理領(lǐng)導(dǎo)小組中，有一名公司副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)和主管6S管理工作。

（2）公司設(shè)立專門管理機構(gòu)

公司成立了6S管理專門機構(gòu)――6S管理推進辦公室，設(shè)在公司企業(yè)管理辦公室。這個專門機構(gòu)所賦予的職責(zé)是：組織對6S管理的監(jiān)督和檢查，負(fù)責(zé)組織公司6S管理推進工作，負(fù)責(zé)對公司各單位6S管理工作進行達(dá)標(biāo)驗收，制訂6S管理推進工作的標(biāo)準(zhǔn)和制度，組織6S管理的典型交流和推廣等。根據(jù)推進需要，在車間一級專門設(shè)立維修改善組，負(fù)責(zé)本單位6S管理日常工作和合理化建議及改善的實施等。上下兩級專門管理機構(gòu)的設(shè)立，使公司6S管理組織體系進一步得到完善和加強，保證了6S管理日常工作扎實有效地開展。

（3）各基層單位行政一把手是本單位6S管理的第一責(zé)任人

公司要求各基層單位成立6S管理領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)管本單位6S管理推進工作，明確單位行政一把手是本單位6S管理的第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)班子要有一位成員具體負(fù)責(zé)6S管理工作，其他領(lǐng)導(dǎo)也都是推進領(lǐng)導(dǎo)小組成員。近年來，公司先后有四名基層單位一把手被評為公司6S管理標(biāo)兵。享受公司勞模待遇，也有個別一把手作為第一責(zé)任人被處罰。

（4）配備好基層單位6S管理推廣員

一個單位有一位得力的6S管理推廣員同樣非常重要。公司始終注重基層6S管理推廣員隊伍建設(shè)，積極幫助基層單位選好用好推廣員。6S管理推進辦公室定期進行推廣員培訓(xùn)，建立推廣員例會制度，加強對基層推廣員日常工作的指導(dǎo)和檢查?；鶎訂挝淮蠖喾浅Ｖ匾曌龊?S管理推廣員的選配工作，把那些有責(zé)任心、群眾威信高、工作能力強的同志放在了推廣員崗位上。通過努力，公司已經(jīng)擁有了一支敢抓善管、工作得力的6S管理推廣員隊伍，成為公司推進6S管理的一支重要骨干力量。

4、規(guī)章制度必須到位

6S管理要上檔次上水平，必須重視制度體系建設(shè)，將6S管理的方針、目標(biāo)、規(guī)定、實施辦法等制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。公司6S管理之所以取得今天的明顯成效，健全的6S制度體系（如圖4-1所示）功不可沒。

(1)編印6S管理的綱領(lǐng)性文件――《6S管理手冊》

公司在6S管理推進開始階段，先后制訂下發(fā)了《生產(chǎn)現(xiàn)場6S管理規(guī)定》、《辦公區(qū)域6S管理規(guī)定》和《員工素養(yǎng)基本要求》等一系列文件。對這些標(biāo)準(zhǔn)和制度在實施過程中，不斷總結(jié)，逐步完善，在此基礎(chǔ)上公司編制印發(fā)了簡明實用、具有權(quán)威性的《6S管理手冊》，使公司6S管理有章可循、有規(guī)可依。該手冊作為公司推行6S管理的綱領(lǐng)性文件，員工人手一冊，多年來持續(xù)進行強力宣貫學(xué)習(xí)，使每個員工對公司6S管理方針、目標(biāo)及所處的現(xiàn)場管理規(guī)定熟記于心，運作到位。

《6S管理手冊》注重實用性和可操作性，對6S的推進具有很強的指導(dǎo)性。比如，《生產(chǎn)現(xiàn)場6S管理規(guī)定》詳細(xì)規(guī)定了定置管理的標(biāo)準(zhǔn)，對定置線的顏色尺寸，定置圖的繪制等細(xì)微之處都進行了詳細(xì)說明?！秵T工素養(yǎng)基本要求》中對行為舉止都進行了規(guī)范。目前，《6S管理手冊》仍然是公司培訓(xùn)、對新員工教育及指導(dǎo)6S實戰(zhàn)的權(quán)威資料。公司還陸續(xù)編制了《環(huán)境/職業(yè)健康安全管理體系文件》、保密管理系列規(guī)定等標(biāo)準(zhǔn)和制度，這一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度的出合，形成了公司系統(tǒng)完善的6S管理制度體系。

（2）建立6S星級評比達(dá)標(biāo)制度，使之與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤

2007年，在以往考核評價制度的基礎(chǔ)上，制定下發(fā)了《公司6S星級管理實施方案》，全面啟動6S星級管理，將6S管理工作與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤，與評先評模掛鉤，與創(chuàng)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子掛鉤。星級管理的施行，使6S管理成為動態(tài)管理，更具有激勵性、長效性，進而形成長效機制。2008年，公司又修訂完善了《6S管理星級實施方案》和考評標(biāo)準(zhǔn)，制定了《2008年6S獎懲辦法》，把6S管理的重點逐步從督促檢查過濾到自主改善常態(tài)化管理上來，著重引導(dǎo)各單位進行自主管理和不斷改善。2009年，根據(jù)中航工業(yè)6S管理評價標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)標(biāo)、晉級考核的統(tǒng)一要求，制定下發(fā)了《公司6S管理規(guī)定》，進一步創(chuàng)新星級管理，完善考核辦法，加大考核力度，形成了自身特色。

公司6S星級評比達(dá)標(biāo)制度的一個關(guān)鍵點，就是把6S管理與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤。2008年6S管理獎懲制度規(guī)定，年終沒有達(dá)到星級標(biāo)準(zhǔn)（即無星級）的單位扣除該單位全年獎金總額的10%，年終評定為一星級的單位，扣除該單位全年獎金總額的5%。6S星級評比達(dá)標(biāo)制度實施以來，少數(shù)單位因為6S管理推進不力，受到經(jīng)濟制裁，教訓(xùn)極其深刻，這又從反面極大地促進了公司6S管理的深入推進。

（3）建立6S管理工作一票否決制度

公司建立了6S管理工作一票否決制度，在公司年終集體與個人評先評模，季度“一條龍競賽”與“雙文明評比”中，實行6S管理一票否決。2008年，年終沒有達(dá)到星級標(biāo)準(zhǔn)或評定為一星級的單位，取消單位及其領(lǐng)導(dǎo)干部年度評先資格，評定為二星級的單位，取消領(lǐng)導(dǎo)干部個人年度評先資格。

通過實行6S管理工作一票否決制度，警醒了少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理思維盲區(qū)，警醒了少數(shù)員工的惰性和麻木性，確立了6S管理工作的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

5、工作措施必須到位

一打綱領(lǐng)不如一步實際行動。推進6S管理，空喊不行，光說不練不行，不動腦筋不行，不動真格的不行，必須一步一個腳印，持之以恒往前推。筆者根據(jù)6S管理推進實踐體驗，認(rèn)為推進6S管理工作猶如爬坡，不進則退。

如何將6S管理工作持之以恒地推進下去，做到工作措施到位，筆者有以下幾點體會：

（1）強勢推進與具體指導(dǎo)相結(jié)合

推行6S管理以來，公司始終把強勢推進與具體指導(dǎo)相結(jié)合，宣傳造勢，逢會必講，借勢發(fā)力，強勢推進。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)始終要求6S管理推進辦公室人員加強指導(dǎo)，服務(wù)基層。6S管理推進辦對各單位所提出的問題，不管是責(zé)任卡大小、粘貼位置，還是廠房內(nèi)工藝平面布置、物品定置，都耐心指導(dǎo)，從不怠慢。在推行看板管理過程中，從看板設(shè)計制作，到看板內(nèi)容格式的規(guī)范，細(xì)微之處都為基層服務(wù)到位。

（2）定期考核與平時巡檢相結(jié)合

公司6S管理組織體系中有兩個檢查組，一個是考核組，一個是督察組?？己私M由公司6S管理相關(guān)部門組成，每季度進行定期考核。督察組由部分基層單位6S管理推廣員組成，每月進行不定期巡檢。幾年來，公司始終堅持定期考核與平時巡檢相結(jié)合，考核組和督查組堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，每月檢查，每季考評，按季將罰，并在全公司通報。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，及時下發(fā)整改通知單，限期整改。

（3）典型引路與幫助后進相結(jié)合

典型引路與幫助后進相結(jié)合，是推行6S管理的有效手段之一。公司在6S管理推進過程中，堅持先試點后推廣，典型引路，成功一個，推廣一片。開始階段有三個單位推進速度快，公司6S管理辦公室及時總結(jié)經(jīng)驗進行推廣，組織各單位領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場觀摩交流，有效地宣傳了先進，激勵和鞭策了后進。

2006年上半年，公司把基礎(chǔ)工作較好的兩個車間作為公司庫房管理的試點單位，從各類標(biāo)識設(shè)計，方案制定到具體實施，實行現(xiàn)場跟蹤指導(dǎo)，責(zé)任落實到人。經(jīng)過四個多月試點的完善，進而召開了現(xiàn)場觀摩會，組織有關(guān)人員到現(xiàn)場學(xué)習(xí)。此后，庫房6S管理工作迅速在全公司展開。下半年，公司又在三個工具形跡管理做得好的單位，召開了工具形跡管理現(xiàn)場觀摩會，隨后又組織有經(jīng)驗人員到動作緩慢的單位手把手地教形跡管理的實施。隨著庫房管理和工具形跡管理試點經(jīng)驗的推廣，使公司庫房管理和工具管理水平上了一個新臺階。

（4）領(lǐng)導(dǎo)示范帶頭與群眾自覺遵守相結(jié)合

領(lǐng)導(dǎo)干部是群眾的帶頭人，群眾是推進6S管理的力量源泉。在推進6S管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)干部必須率先垂范，要求群眾做的，自己首先要做到。要求群眾改正的，自己首先要糾正。領(lǐng)導(dǎo)帶了頭，群眾有勁頭，員工心理平衡了，行為自覺了，素養(yǎng)形成了，6S管理阻力減少了，動力增強了。

（5）鞏固現(xiàn)有成果與不斷創(chuàng)新相結(jié)合

公司始終把改善作為鞏固成果、提升水平的重要手段和途徑，以現(xiàn)場改善引領(lǐng)6S管理工作不斷創(chuàng)新。2007年，公司6S管理工作的重點就是現(xiàn)場改善，下發(fā)了《合理化建議和現(xiàn)場改善成果申報及評比方案》，組織人員定期評審，定期發(fā)布改善成果，抓典型經(jīng)驗，組織現(xiàn)場觀摩和經(jīng)驗交流。2008年又對改善活動進行了創(chuàng)新、精心組織了公司第一次改善成果現(xiàn)場發(fā)布會，公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理都親臨發(fā)布會。

此后，定期進行改善成果現(xiàn)場發(fā)布，設(shè)立現(xiàn)場改善專項基金，形成了現(xiàn)場改善長效機制。各單位均能結(jié)合本單位實際，積極引導(dǎo)全體員工圍繞優(yōu)化現(xiàn)場工作環(huán)境和條件，改進操作工藝和作業(yè)方法，降低成本，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益等方面，動腦筋想辦法，進行改善創(chuàng)新活動。改善活動激發(fā)了全員參與6S活動熱情，6S管理成果在改善活動中得到了鞏固和提高。

6、結(jié)束語

6S管理必須堅持四個到位？以上就是6S咨詢服務(wù)中心6S培訓(xùn)公司的相關(guān)介紹，6S管理說起來容易做起來難，做出顯著成效更難。然而，知難不難。只要我們思想認(rèn)識到位，組織體系到位，規(guī)章制度到位，工作措施到位，發(fā)揚咬定青山不放松的精神，煥發(fā)敢教日月?lián)Q新天的氣概，就一定能打造出6S管理的精品工程。