6S咨詢服務(wù)中心6S管理咨詢公司概述：很多企業(yè)客戶認(rèn)為5S是一次超級大掃除，即全公司參與...只要環(huán)境干凈整潔，標(biāo)簽上的單品標(biāo)識和區(qū)域標(biāo)識明確，其實5S并不是新潮潮流，也不是追求時尚的5S。5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)企業(yè)體現(xiàn)競爭力的一個層面。

5S管理推行

其實5S說起來是很簡單，就是簡單的10個字“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。

但是真正實施起來卻并不是那么容易的事。試想一下，又有幾家公司或企業(yè)真正能夠?qū)?S執(zhí)行下去的？推行5S管理也不簡單。

本文僅從以下幾個方面做一下闡述。

01、員工意愿力不足

從本質(zhì)上講，作為一個企業(yè)，都想把企業(yè)管好，讓企業(yè)賺錢。但是企業(yè)的一些行動確實是與其初衷是背道而馳的。

作為企業(yè)管理者，你不可能像心理學(xué)家一樣，能夠分析每一個員工的心理因素，但是我們能夠看到或監(jiān)控到的是員工的行為表現(xiàn)，員工的行為是他內(nèi)心世界的外在反映。那么我們想要的其實就是員工的行為的改變，員工行為改變的深層次原因就是員工掌握的信息。因為行為決定于意識，意識決定于信息。我們知道，要想讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。

作為企業(yè)管理者或是經(jīng)營者一定要掌握或熟練運用馬斯洛的需求理論，例如：公司現(xiàn)在實施的是計件工資，那么你的導(dǎo)向就是以產(chǎn)量為主的，那么讓我做衛(wèi)生跟我的工資沒有任何關(guān)聯(lián)，這時推5S勢必會影響員工的主導(dǎo)意愿。這是管理者的不足，在策劃初期就要考慮全面，要系統(tǒng)，要小事情大道理。

人都是有惰性的，要想提高員工的意愿力，那么就要從兩個方面著手：一是提供給員工大量的由于實施5S管理得到效益提升的案例和事實，讓員工自己去感受；二是要采取一定的強(qiáng)制力，由于人的習(xí)慣的養(yǎng)成，不是一日之功，而是日積月累的，所以要輔以強(qiáng)制性的措施來保證。也就是從思想認(rèn)識層面和行為約束層面兩方面雙管齊下。

02、沒有真正形成有效的推動組織

很多企業(yè)認(rèn)為推行5S是質(zhì)量/生產(chǎn)的事，錯了，應(yīng)該是全公司的事，不能就讓質(zhì)量/生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人去推進(jìn)，應(yīng)該是“一把手工程”，不是說一把手工程就是總經(jīng)理的事了，作為公司總經(jīng)理是一把手，作為部門部長是一把手，作為班組班組長就是一把手。

沒有讓各部門經(jīng)理們作為5S管理的第一責(zé)任人，或者是從形式上讓各部門經(jīng)理作為了第一責(zé)任人，但是真正的5S推行中沒有有效參與到5S推行中來。

我們在公司實際推進(jìn)一般都采取的方式就是建立三級推進(jìn)組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)小組和實施組，并且要明確各層級的職責(zé)權(quán)限，有效是展開溝點匯的機(jī)制。

03、沒有真正了解現(xiàn)場實況

就拿整理來說吧，沒有認(rèn)真考慮員工的實際工作環(huán)境。一般來說，管理層經(jīng)常忽略整理最重要的意義，不僅僅是清理垃圾，同時他也是一種選擇、一個決策。從員工的角度上來看，討論垃圾的處理、征求一下員工的意見是表示對他們的尊重，這遠(yuǎn)比清理垃圾的意義大得多。如果他覺得還可以有別的用處，那時候我們就要考慮是不是生產(chǎn)過程的一些問題。

例如有一條生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)有土豆，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工在生產(chǎn)線上用了一種特殊的粘膠，這種膠只有在切開的土豆上抹一遍才能見效。所有工程師建議的方法都試過了，無效，因此員工只能尋找適合自己的“非正式”方法。

生產(chǎn)現(xiàn)場還有的員工的私人物品、工作服裝、手套、工具等都到處亂放，原因可能是根本就沒有讓他們存放的地方或者是存放的地方非常不方便。

所有當(dāng)你認(rèn)為應(yīng)該清除掉的東西，并不一定適合于實際操作現(xiàn)場。需要將現(xiàn)場存在的一切，認(rèn)為是必須的，進(jìn)行分類、清點，列出所有物品清單，再進(jìn)行分析是否是必需品。

推進(jìn)5S時我們一般都要分步驟實施的，有很多準(zhǔn)備工作要做（一般分10個步驟）第7步是開始導(dǎo)入實施，在導(dǎo)入實施前要對現(xiàn)場進(jìn)行評估的，要充分了解我們的現(xiàn)場，問題在哪里？

04、沒有進(jìn)行價值流分析

這也是現(xiàn)場評估的一個方面，一般來講我們在推行精益時，不會先開始導(dǎo)入5S，我們必須用價值流的方式識別“浪費”，建立現(xiàn)場的“物料規(guī)則”，不然日后的執(zhí)行的過程當(dāng)中，員工的遵守也會是問題。

所謂“價值流”就是一個產(chǎn)品從概念到實際產(chǎn)生、從訂單到交付的過程中所需要的全部活動，其中包括了增加價值的活動，也包括了不增加價值的活動。現(xiàn)場擺放物品亂，員工感覺到習(xí)慣了，是因為它適應(yīng)了固有的生產(chǎn)流道，就像湖水和巖石，由于湖水太多，導(dǎo)致湖中的巖石是看不到的，但是看不到不等于不存在。這其中可能有生產(chǎn)不配套造成的、也可能是生產(chǎn)計劃安排不合理、也可能是生產(chǎn)流程不順暢等等原因。

要對整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)有一個全局認(rèn)知，要有總的區(qū)域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價值流圖析。通過價值流圖析，分析浪費產(chǎn)生的原因，制定并實施改進(jìn)計劃。

05、沒有制定預(yù)算并堅決執(zhí)行

進(jìn)行5S管理，必定會購置一些看板、表卡、標(biāo)識卡牌的物品、必然會規(guī)劃各區(qū)域、必然會制作一些宣傳標(biāo)語等，這些都會用到錢。因此，很多老板，一提到花錢就想到控制成本，不想出錢，導(dǎo)致很多事情一拖再拖，從而半途而廢。

有家公司就是這么做的，他們擠壓各種成本，甚至到了工人必須共用工具的地步，而且機(jī)器也不維護(hù)，許多設(shè)備運行不起來了，整個工廠臟亂差，給人的感覺就像是已經(jīng)破產(chǎn)了很多年，沒有人管理的樣子。

這里有一點要強(qiáng)調(diào)一下，前面也提到了，推行5S是全公司的事，不是部門的事，曾遇到的企業(yè)經(jīng)常是質(zhì)量與生產(chǎn)想大干一番了，但需要采購的材料卻時時不能到貨。有的都用了半年的時間去買地貼膠帶，這就嚴(yán)重制約的大家的積極性，應(yīng)該策劃好了，說干就干。

06、沒有進(jìn)行有效宣傳和培訓(xùn)

有些公司搞5S沒有充分的宣傳和培訓(xùn)，就全面鋪開讓所有員工搞5S，急于求成。

進(jìn)行宣傳就是要改變傳統(tǒng)的以制度推行制度、以意識改變意識、一味強(qiáng)調(diào)員工意識改變的方式和做法；使員工掌握大量的公司期望員工了解和掌握的信息，盡可能使員工站在與公司同樣地高度和角度去看待問題。從而會形成相同的意識判斷，使員工自動自發(fā)的去按照公司的意愿和導(dǎo)向去做事。

要對全員進(jìn)行5S培訓(xùn)，讓所有人都知道5S是干什么的，有什么好處，你準(zhǔn)備怎么樣推行，你的每一項要求是怎樣的，要達(dá)到什么樣子才算OK。

07、沒有有效的監(jiān)督檢查激勵機(jī)制

沒有進(jìn)行監(jiān)督檢查用的標(biāo)準(zhǔn)化檢查操作表，公司檢查人員也是隨機(jī)的，沒有充分了解檢查標(biāo)準(zhǔn)。

有些公司對任何一個部門都使用統(tǒng)一的檢查表，不適合不同的部門或車間流程。我對自己的要求也不嚴(yán)格。我覺得你放松一次就OK了，以后都放松了，這樣我就沒法很好地實施5S了。