1、總則

為了規(guī)范陶瓷工廠現(xiàn)場，提高員工素質(zhì)，創(chuàng)造一個干凈的工作環(huán)境，5S管理培訓公司特制定陶瓷工廠5S管理制度。

2、5S管理—現(xiàn)場管理的目的與內(nèi)容

5S管理根本目的就是如何組織員工按時、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)計劃任務(wù)，并在執(zhí)行過程中，在保證安全生產(chǎn)的前提下，盡最大可能地提高生產(chǎn)效率、節(jié)約物資、減少能源消耗、提高優(yōu)等品率。從狹義角度講，5S管理就是生產(chǎn)車間的管理。

5S管理所追求的不只是現(xiàn)場環(huán)境的外觀，關(guān)鍵是對生產(chǎn)現(xiàn)場的在控狀態(tài)，又稱為事前控制，對生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的一切事件要有預見性、計劃性，保持現(xiàn)場穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序。結(jié)合陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的具體情況，現(xiàn)場管理的開展，應該包括以下五個方面的內(nèi)容。

（1）、流通物料管理——簡稱物流管理，指對生產(chǎn)線上流通的被加工對象的處理和控制，例如對原料、坯漿、坯粉、釉漿、生坯、釉坯、磚坯、紙箱等的管理。

（2）、固定物件管理——指對生產(chǎn)線上相對固定在某個工序或崗位上物件的使用管理，例如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)備件等。

（3）、生產(chǎn)環(huán)境管理——指對生產(chǎn)現(xiàn)場各單位或個人所占用工作責任區(qū)域的管理，包括作業(yè)區(qū)、道路，以及相關(guān)的環(huán)境設(shè)施等。

（4）、現(xiàn)場人員管理——指對從事生產(chǎn)作業(yè)人員的組織管理，包括現(xiàn)場操作人員、現(xiàn)場管理人員等。

（5）、現(xiàn)場事件管理——指對生產(chǎn)現(xiàn)場中各種事件的安排或處理，包括計劃性事件和非計劃性事件兩方面。

3、5S管理—流通物料管理

流通物料的管理主要包括生產(chǎn)周期、物料存量、生產(chǎn)流量、在線質(zhì)量等多個方面，企業(yè)對流通物料的管理也會有一系列相關(guān)的制度（程序），例如《物資采購 管理制度》、《物資進倉驗收管理制度》、《車間產(chǎn)質(zhì)量考核制度》、《生產(chǎn)計劃及統(tǒng)計管理制度》、《質(zhì)量檢驗管理制度》等等，而在生產(chǎn)現(xiàn)場，最為突出的任務(wù) 應該是產(chǎn)量和質(zhì)量管理。

做好車間的物流管理，一定要明確兩個前提條件。第一是技術(shù)部門必須提供成熟的技術(shù)指標、生產(chǎn)流程和工藝方法。第二是生產(chǎn)部門應該清楚生產(chǎn)線的物料流通量，掌握各工序的最大生產(chǎn)能力，特別是生產(chǎn)線的“瓶頸”位置。

3.1、物流質(zhì)量管理

生產(chǎn)現(xiàn)場是產(chǎn)品質(zhì)量最終體現(xiàn)的地方，產(chǎn)品質(zhì)量是靠生產(chǎn)出來的，而不是靠檢驗出來的。如何做到產(chǎn)品質(zhì)量的事前控制，關(guān)鍵要落實好兩個措施。

第一是確保每個工序的半成品必須達到預定的標準要求，不合格的半成品不流入下一工序。這項措施特別適用于間歇式生產(chǎn)線上流通的物料，例如球磨加工的 坯漿、噴霧造粒的粉料、釉線的釉漿等，應該以每個批次（每磨、每倉、每池等）為單位，實行物流驗收交接制度，即物料經(jīng)過半成品質(zhì)量檢驗合格后，方可流入下一工序，檢驗不合格的物料不允許流入下一工序（不合格的物料可以進行返工）。

第二是調(diào)動全體員工共同參與，將每一個影響因素控制在質(zhì)量問題出現(xiàn)之前。全面質(zhì)量管理理論在許多日本企業(yè)中應用相當成功，其中QC小組的活動開展就 是動員全體員工參與生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài)控制。然而，在目前國內(nèi)的陶瓷企業(yè)中，以QC小組的活動方式讓員工自發(fā)性參與質(zhì)量管理，實踐證明是不現(xiàn)實的，而最有 效的方法應該進行半成品質(zhì)量考核。首先對生產(chǎn)過程各質(zhì)量控制點的半成品建立明確的標準，然后對半成品狀態(tài)進行抽檢，以抽檢合格率來衡量該工序的質(zhì)量效果， 用經(jīng)濟手段的方式讓員工參與質(zhì)量管理，例如生產(chǎn)線某工序的半成品質(zhì)量可以用下面方法進行計算考核。

Ｑ＝ｎ／Ｎ „„„„„„„„„„„„„„„„„„① 其中：

Ｑ——生產(chǎn)線某工序質(zhì)量控制點的半成品抽檢質(zhì)量合格率，％

ｎ——當月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢合格次數(shù)，次（片）

Ｎ——當月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢總次數(shù)，次（片）

3.2、物流產(chǎn)量管理

影響生產(chǎn)線產(chǎn)量的因素主要包括原材料供應、員工素質(zhì)、設(shè)備狀態(tài)等等，而且質(zhì)量與產(chǎn)量兩者往往是對立與統(tǒng)一的關(guān)系，要保障生產(chǎn)線日常的產(chǎn)量要求，應該把握好兩方面的工作重點。

3.2.1 物流量的分解與分配

對于一定配置的陶瓷墻地磚生產(chǎn)線，其綜合生產(chǎn)能力和各工序的生產(chǎn)能力會隨品種變化而不同，各工序設(shè)備不可能同時達到理想的滿負荷狀態(tài)，而且有時候是 相差比較大的。因此，必須找出生產(chǎn)線的瓶頸位置，重點針對薄弱環(huán)節(jié)采取措施。

然后以瓶頸位置為基礎(chǔ)，將物流定額分解到各工序、班組，并根據(jù)工藝要求選擇合 適機臺、配備合理的勞動力。

例如某拋光磚生產(chǎn)線的設(shè)備配置情況所示，當排產(chǎn)600mm規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線的“瓶頸”位置在窯爐方面，當排產(chǎn)800mm規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線“瓶頸”位置在壓機方面。

3.2.2 主動停機與被動停機

眾所周知，減少聯(lián)線停機（空窯）時間，是有效提高生產(chǎn)線提高設(shè)備運行率、提高產(chǎn)量有效方法。但實際上，生產(chǎn)聯(lián)線不可能做到絕對不停機（空窯），除了 轉(zhuǎn)產(chǎn)因素影響外，還經(jīng)常需要擦模、清理料車、擦網(wǎng)、換網(wǎng)、清釉柜、維修等，如果這些因素都各自單獨影響著聯(lián)線，那么生產(chǎn)線的全月累計停機（空窯）時間反而 會更長，而且由于大部份是屬于被動停機（空窯），對半成品、成品會產(chǎn)生不穩(wěn)定的影響因素。

大多數(shù)人都有過座火車的經(jīng)驗，當一列火車入站后，上客、落客、配貨、供水、食品補給、機車檢查等一系列工作都要在３～４分鐘內(nèi)同步完成，這就需要有 一個周密的籌劃、充分的準備、明確細致分工。生產(chǎn)聯(lián)線實際上就好比是一列火車，如何才能將各種零碎的停機時間做到集中統(tǒng)一控制，這就是需要安排主動停機的 原因。將生產(chǎn)線像鐵路管理一樣，充分做好事前的計劃和安排，而且形成明細的分工和責任，這樣會更有效地提高生產(chǎn)線的設(shè)備利用率。

4、5S管理—固定物件管理

根據(jù)陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的特點，現(xiàn)場固定物件大體上又可以分為三類，第一類為生產(chǎn)設(shè)備，例如球磨機、壓機、窯爐等；第二類為生產(chǎn)工具，例如天平、板車、掃把、板 手等；第三類為輔助物資，例如木托板、備用輥棒、印花網(wǎng)板等。在企業(yè)中，對固定物件一般有制定相關(guān)的制度，例如《固定資產(chǎn)管理制度》、《設(shè)備管理制度》、 《工具物料消耗考核方法》等等。

4.1、現(xiàn)場設(shè)備管理

陶瓷企業(yè)所用的大多數(shù)是屬于大型、重型設(shè)備，安裝在生產(chǎn)現(xiàn)場后便相對固定，使用過程不用擔心流失問題，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理最重要的任務(wù)是如何保持設(shè)備良好的工作狀態(tài)。

首先，每種設(shè)備有一個簡明實用的設(shè)備完好標準（設(shè)備部提供），原則上不安全的設(shè)備不能使用，誰耽誤生產(chǎn)誰負責任；第二，對于重點設(shè)備（A、B級）應該有明確的點檢保養(yǎng)項目，做到以事前保養(yǎng)和計劃維修為主，努力避免被動停機和事后維修；第三，每臺設(shè)備必須有明確的保養(yǎng)責任人，有詳細的項目記錄，堅持監(jiān)督檢 查，并結(jié)合獎懲手段確實保證制度的落實。

4.2、崗位工具管理

在陶瓷廠，各部門（班組）每月的工具申請計劃經(jīng)常很多，而且時有重復，不批準怕影響生產(chǎn)，批準又怕造成浪費，作為生產(chǎn)老總，又不可能有很多精力去逐一核對，因此，只能憑感覺去控制。

生產(chǎn)工具的現(xiàn)場管理，關(guān)鍵是要責任到人，做到誰使用、誰保管、誰負責，為此，首先要對工具進行相應的分類。如果從使用特點上分，在陶瓷企業(yè)中所用的工具大體上可以分為六大類。

根據(jù)生產(chǎn)需要，由車間（或部門主管）核定各工序、崗位、個人應該配置的工具種類、數(shù)量，并建立個人工具卡或集體工具卡，規(guī)定正常使用期限。對于合理的耗 損，一般以舊換新，對于不合理的損耗，由個人或小集體賠償，結(jié)合適當?shù)莫剳褪侄?，形成一種自我約束的機制，可以大大地提高工具的使用壽命。

4.3、輔助物資管理

在陶瓷墻壁地磚生產(chǎn)企業(yè)，輔助物資主要包括勞保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如鋸條、焊條、軟管、棉紗、潤滑油等）、生產(chǎn)備用品（網(wǎng) 板、輥棒、燒嘴、噴芯、模具、高壓管、液壓油、耐火磚等）。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，重點是對生產(chǎn)備用品的消耗用量和合理儲備量管理。

一般來講，生產(chǎn)備用品的用量主要與設(shè)備的老化程度與生產(chǎn)線的產(chǎn)量有直接關(guān)系。許多陶瓷企業(yè)在制定車間產(chǎn)量、質(zhì)量考核方案時，將其連帶列入考核范圍，車間再將損耗內(nèi)容分解到各工段、各班組，使車間逐漸形成人人講節(jié)約，處處求效益的良好風范。

另一方面，由于生產(chǎn)備用品多數(shù)是一些專用物資，因此，應該有一個合理的儲存量，如果存量太大，會造成流動資金的占用，而且會占據(jù)較多的現(xiàn)場空間，影響作 業(yè)；如果儲存量太少，當出現(xiàn)突發(fā)性事件時，可能會影響生產(chǎn)。生產(chǎn)備用品的儲備可以根據(jù)生產(chǎn)正常消耗量、物品供應的方便程度而定。

4.4、現(xiàn)場人員管理

人是生產(chǎn)中最積極的要素，因此，許多企業(yè)也有一系列關(guān)于對人事方面的管理制度，例如《人力資員管理制度》、《員工崗位培訓管理制度》、《部門崗位工作職責》等等。除此之外，還有開展一些非制度化的思想教育工作，例如企業(yè)文化建設(shè)等。在生產(chǎn)現(xiàn)場，對人員的管理是一項非常具體化的工作，也是現(xiàn)場管理中最為復 雜的一項。

4.4.1 管理架構(gòu)編制

在陶瓷墻地磚企業(yè)中，聯(lián)合生產(chǎn)線工作時是同步進行的，前后崗位的產(chǎn)量、質(zhì)量互相關(guān)聯(lián)，因此，分段式建制（橫向管理）與分線式建制（縱向管理）對工段、班組的責任落實、考核方法會有一定的影響（目前常見的兩種建制模式）。

國內(nèi)墻地磚企業(yè)常見車間建制方式         實踐證明，這兩種建制方式有各自的優(yōu)缺點。

（1）、分段建制的工段長實際上只起到專職技術(shù)指導作用，不能真正承擔起一個行政層次的管理責任。分線建制的工段長可以是一個比較獨立的管理層次，管理責任比較到位。

（2）、分段建制的工段長應該對所屬工段的技術(shù)有專業(yè)和操作專長，可以專業(yè)地解決生產(chǎn)線的技術(shù)問題。分線建制的工段長應該對生產(chǎn)線的熟悉要比較全面，可以全權(quán)承擔起該線的管理問題。

（3）、分段建制時，車間主任將直接面對眾多的生產(chǎn)班組，現(xiàn)場工作的瑣碎事務(wù)比較多，難以有精力考慮長遠的基礎(chǔ)工作。分線建制時，車間需要多設(shè)置一級管理層次，對于上下工作溝通多一層隔閡。

（4）、分段建制時，工段長對生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時責任不夠明確，車間主任缺乏監(jiān)督機制協(xié)助開展工作。分線建制時，車間可以配置專職的設(shè)備員、工藝員，協(xié)助主任監(jiān)督工段長執(zhí)行工藝紀律和設(shè)備完好狀態(tài)，而且對物資耗用、節(jié)能降耗考核比較容易落實責任。

綜合上述分析的優(yōu)缺點，總體上分線建制更有利于規(guī)范化的、制度化的現(xiàn)代管理，有利于事前控制，有利于責任考核，而分段建制有利于生產(chǎn)線事后問題的解決。

4.5、員工業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)

企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，可以從操作熟練程度、解決問題能力、文化基礎(chǔ)知識三個方面來衡量。良好的思想素質(zhì)和穩(wěn)定的員工隊伍是業(yè)務(wù)素質(zhì)提高的前提，培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)是一項日常的、長期的工作，應該建立完善的相關(guān)制度。

4.5.1 崗前培訓與考核

按照技術(shù)性質(zhì)特點，目前陶瓷墻地磚企業(yè)操作崗位一般可以分成四類，第一類是國家強制性指定取得資格證的工種，例如電工、鍋爐工、焊工、煤氣工、鏟車司機 等；第二類是需具備相關(guān)專業(yè)知識的技術(shù)工種，例如產(chǎn)品質(zhì)檢員、半成品檢驗員、化驗員、試制員等；第三類是需要具備相當操作技巧的關(guān)鍵工種，例如噴霧塔司爐 工、窯爐司爐工、印花機操作工、壓機操作工等；第四類是普通體力工種和簡單手工操作工種。企業(yè)應該根據(jù)崗位的重要性以及操作的難易程度安排合理的崗前培 訓，例如（表６）為某外資陶瓷企業(yè)員工崗前培訓規(guī)定。

4.5.2 在崗培訓與考核

由于員工的正常流失與補充，會造成企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)差異，另外，產(chǎn)品更新和技術(shù)進步需用員工不斷地相適應，因此，企業(yè)應該將在崗培訓和考核列入每年企業(yè)的正常工作計劃中，并且做到持之以恒，不要等到企業(yè)出現(xiàn)問題時，才突擊性地培訓整頓。

在崗培訓考核不單依靠人力資源部門組織開展，更要發(fā)揮車間、班組作用，結(jié)合各時期的具體工作任務(wù)，針對生產(chǎn)存在問題，將培訓考核工作搞得形式多樣、生動活潑，包括正規(guī)上課、現(xiàn)場指導、勞力競賽、黑板宣傳、企業(yè)刊物等，例如（表７）為某拋光磚廠2004年度的員工在崗培訓實施情況。

5、5S管理—現(xiàn)場環(huán)境管理

良好的現(xiàn)場環(huán)境是物流管理、物件管理、人員管理順利開展的前提保障，從企業(yè)實際角度出發(fā)，陶瓷墻地磚生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境管理，主要做好四個方面工作。

5.1、責任區(qū)域劃分

責任區(qū)域的明確是落實環(huán)境管理標準的基礎(chǔ)條件，可以責任到人的盡可能劃分個人責任區(qū)域，可以小集體負責的盡可能劃分成小集體責任區(qū)域，不能個人或小集體負 責的劃分成大集體責任區(qū)域，而且車間主任、工段長、班組長等就是所屬集體責任區(qū)域的責任人，責任人對責任區(qū)所承擔的責任不單只限于環(huán)境衛(wèi)生的要求，更包括 安全責任、事件責任、物流責任、設(shè)備責任等。

5.2、物流、人流路線劃分

在生產(chǎn)中，被加工對象需要從原料、半成品、成品等過程才能成為最終的產(chǎn)品，需要流通過若干個生產(chǎn)場地，而勞動主體（人員）也會相應地形成一定的作業(yè)范圍和 行走路線，明確物流、人流路線就是將物料的運輸路線、操作人員作業(yè)路線細致地確定下來，并用明顯的標志劃分表示，就像道路交通管理標志一樣。

生產(chǎn)現(xiàn)場物流路線、人流路線明確細分可以有利于減少半成品的破損、縮短生產(chǎn)周期、防范安全事故、美化生產(chǎn)環(huán)境，最終達到提高生產(chǎn)效率的目的。在規(guī)劃現(xiàn)場物 流路線、人流路線時，應該著重考慮四個基本原則：

（1）、從滿足生產(chǎn)工藝需要出發(fā)；

（2）、從滿足安全作業(yè)需要出發(fā)；

（3）、從滿足順暢快捷需要出發(fā)；

（4）、從 滿足運輸方式需要出發(fā)。

5.3、物件存放區(qū)劃分

根據(jù)物資在現(xiàn)場的常用程度，目前陶瓷廠生產(chǎn)線上的物資可以分為四類，即常用物資（例如設(shè)備、工具、生產(chǎn)對象等）、臨時物資（例如維修五金材料、質(zhì)量事故積壓磚坯等）、待用物資（例如備用輥棒、消防器材、傳動備件等）、無用物資（如廢舊五金材料、已淘汰設(shè)備等）。

按照5S管理的宗旨，對現(xiàn)場物料的管理原則應該是一切無用物品不能留在生產(chǎn)現(xiàn)場；臨時物品使用完成后要清離現(xiàn)場；待用物品要存現(xiàn)場上不影響操作的地方；常用物品要規(guī)范整齊地存放在顯眼的位置。因此，明確劃分物件存放區(qū)域是現(xiàn)場物資分類管理、保障操作空間、控制生產(chǎn)周期的相關(guān)措施之一。

對于墻地磚生產(chǎn)企業(yè)而言，物件存放一般可以劃分為流通物料存放區(qū)（最常用的）、生產(chǎn)工具存放區(qū)（較常用）、生產(chǎn)備件存放區(qū)（不常用），根據(jù)常用程度、方便程度、儲存數(shù)量選擇合適大小場地和位置。

5.4、環(huán)境衛(wèi)生保持

環(huán)境清潔是生產(chǎn)現(xiàn)場對視覺效果影響最直接的，也是現(xiàn)場管理最基本的要求，良好的環(huán)境衛(wèi)生不但可以給予客戶信心保證，同時也會讓企業(yè)員工獲得一種祥和的工作氣氛，對工作標準會產(chǎn)生一種無形的提升，因此，許多企業(yè)對環(huán)境衛(wèi)生的要求都非常重視。

保持生產(chǎn)環(huán)境的潔凈除了有明確的衛(wèi)生責任區(qū)外，還應該制定相關(guān)的崗位衛(wèi)生標準，力求做到保持潔凈狀態(tài)，盡量減少突擊性的大清掃。

6、5S管理—現(xiàn)場事件管理

現(xiàn)場事件總體上可以分為即計劃性事件和非計劃性事件，所謂計劃性事件是指車間可預知的，事前主動安排的事情，例如生產(chǎn)排產(chǎn)、崗位人員平衡、設(shè)備計劃檢修、 生產(chǎn)現(xiàn)場檢查、員工培訓等等。所謂非計劃性事件是指車間不可預知的，事后被動處理的事情，例如生產(chǎn)事故、生產(chǎn)故障、員工鬧事等。          生產(chǎn)現(xiàn)場計劃性事件與非計劃性事件的比例是衡量一個生產(chǎn)廠長或車間主任管理水平的重要指標，當計劃性事件考慮周到，現(xiàn)場生產(chǎn)才能安穩(wěn)，非計劃性事件才得以減少，車間主任的工作才輕松和主動，否則，現(xiàn)場管理就會手忙腳亂，出現(xiàn)俗語講 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局面。

6.1、計劃性事件管理

根據(jù)計劃性的強弱，現(xiàn)場計劃事件又可以分為兩類，即日常計劃和中長計劃。在目前國內(nèi)的墻地磚生產(chǎn)企業(yè)中，需要車間主任日常安排的事情主要有生產(chǎn)品種安排、 產(chǎn)質(zhì)量報表審核、崗位員工平衡、巡查工作崗位、生產(chǎn)物資配給、檢查計劃落實等等，這些工作對于許多現(xiàn)場管理人員來說是不難做到的，但要使整個生產(chǎn)現(xiàn)場形成 良好的生產(chǎn)秩序，光做好日常安排仍不足夠。

需要車間主任考慮的中長計劃事件包括設(shè)備利用率提高、操作員工素質(zhì)提高、生產(chǎn)節(jié)能降耗、技術(shù)參數(shù)準確化、規(guī)章制度的執(zhí)行等等，因此，必須根據(jù)廠部的宏觀思路，在職能部門的協(xié)助下，將員工的素質(zhì)與操作培訓、各種設(shè)備的計劃檢修、崗位操作規(guī)程完善與執(zhí)行、半成品質(zhì)量標準落實、各項生產(chǎn)指標的評估等工作穿插在各時期的計劃中。

6.2、非計劃性事件管理

生產(chǎn)現(xiàn)場常見的非計劃性事件主要表現(xiàn)為生產(chǎn)事故和生產(chǎn)故障，在目前國內(nèi)的陶瓷墻地磚生產(chǎn)企業(yè)中，處理這類事件幾乎成了現(xiàn)場管理人員的主要工作，占去了相當大的一部份精力，因此，有些企業(yè)將這些人稱為“生產(chǎn)救火隊”。         生產(chǎn)事故是指對人員及財產(chǎn)造成較大損失的突發(fā)事件，事前是不可預知的，當問題發(fā)現(xiàn)時損失已經(jīng)發(fā)生，包括安全事故、質(zhì)量事故（如大面積降級等）、設(shè)備事故 等。生產(chǎn)故障是指出現(xiàn)了當時未能立刻解決而導致了生產(chǎn)線全部或局部停產(chǎn)者，或者長時間不正常的生產(chǎn)問題，包括工藝技術(shù)故障、設(shè)備問題故障、供應問題（如 水、電、燃料、物料等）故障等。

對非計劃性事件的管理關(guān)鍵要做好兩方面的工作，第一是通過提高企業(yè)的綜合基礎(chǔ)素質(zhì)控制非計劃性事件出現(xiàn)，包括員工素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)、裝備素質(zhì)多個 方面，需要在整個企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展中形成。第二是當非計劃性事件發(fā)生后，必須有一套處理這些事件的應急措施和應急程序，絕不允許出現(xiàn)問題以后無人去管、無 人處理，或者最終不了了之的情況出現(xiàn)。

7、5S管理—現(xiàn)場管理人員素質(zhì)

陶瓷企業(yè)的現(xiàn)場指揮員，以車間主任、工段長為主導，其所處的地位和作用可以用“將才”的稱謂來比喻，所謂“將”，即“將領(lǐng)”之意，是帶兵打仗之人，成為一個優(yōu)秀的“將才”，應該具備以下條件。

第一，必須能夠深刻理解“帥”的意圖，并在執(zhí)行中不斷補充完善，使戰(zhàn)略方針能夠得到淋漓盡致的發(fā)揮，然后組織兵馬，克敵制勝（有較高的“悟性”）。

第二，必須堅決地執(zhí)行企業(yè)的一切規(guī)章制度和上級的決策，就像軍人無條件服從命令一樣，以大局的利益為重，不能斤斤計較小團體利益（模范表率作用）。

第三，必須能夠?qū)⑸霞壪逻_的任務(wù)進行細分，制定戰(zhàn)術(shù)方案，合理地調(diào)配資源，有效地組織人員，形成戰(zhàn)斗力，保證任務(wù)的完成（較強的組織能力）。         第四，對生產(chǎn)現(xiàn)場（所轄車間）有全面的熟悉，當生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)異常情況時，他必須能盡快做出判斷和采取措施，給下屬一個明確的處理意見（有準確的判斷能力）。

車間主任、工段長所負責的是區(qū)域性工作，更多機會地與生產(chǎn)一線接觸，需要培養(yǎng)一種果敢的性格，有豐富的生產(chǎn)作業(yè)實踐，在員工中能夠建立較高的個人威信，善于處理生產(chǎn)現(xiàn)場的應急問題，善于處理人事關(guān)系。

8、結(jié)束語

5S現(xiàn)場管理是現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)中的一門學科，雖然一些國外先進的管理模式在國內(nèi)已經(jīng)推行了相當長的一段時間，但對于目前陶瓷企業(yè)的大多數(shù)基層管理人員來講， 仍是比較抽象理論。國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)場管理還比較原始，現(xiàn)場管理人員只要有一定的組織能力，反應迅速，“救火”及時，這就是一名“優(yōu)秀”的車間主任。

 

傳統(tǒng)的車間管理與國外先進的理論始終未能在國內(nèi)大多數(shù)的陶瓷企業(yè)中接軌，盡管有些企業(yè)掛滿5S管理的標語和口號，但實質(zhì)上仍是一種搞“運動式”的突 擊，就像“ＩＳＯ—９０００質(zhì)量體系認證一樣，未能真證地去領(lǐng)悟和運作，當然，衡量現(xiàn)場管理的標準關(guān)鍵是效果。

 

如何將生產(chǎn)問題的事后處理，逐漸實現(xiàn)事前控制是現(xiàn)場管理觀念改變的關(guān)鍵，也正是現(xiàn)代企業(yè)必須要求的基本素質(zhì)。本文在吸取了國外先進管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合 國內(nèi)陶瓷墻地磚企業(yè)特點，剖析一些成功的案例，將抽象的理論具體化為操作性強的措施，供同行在實踐中參考。