現(xiàn)在做生產(chǎn)企業(yè)的都說5S管理是一切管理的基礎，至少應該可以是現(xiàn)場管理的基礎。眾多的中小民營企業(yè)尤其是制造業(yè)也大多想推行5S管理，但效果一般。這是為什么呢？那是因為沒有找對方法，只要找對了方法，推行5S管理才能起到事半功倍的效果。在了解中小企業(yè)推行5S管理方法之前，5S管理培訓公司先帶大家了解中小企業(yè)推行5S管理的動機是什么。

一、中小企業(yè)推行5S管理的動機。  

企業(yè)是不是要推行5S，通常由老板決定。而老板推行5S管理的動機通常有以下幾種，這些動機本身或多或少都存在著影響5S推進的隱患。  

1、更高層次客戶對供應商提出的現(xiàn)場管理要求。  

通過客戶的提升，拉動企業(yè)內部管理，本身是較好的一種管理提升的思路。但由于公司相對穩(wěn)定且存在一定依賴性的客戶通常不止一家，每家對供應商現(xiàn)場的管理要求不盡相同，這樣會造成推進的目標不一致，在具體的過程中出現(xiàn)行動不協(xié)調的情形。假如公司出于這樣的動機推行5S，應盡量以相對最高要求的企業(yè)要求作為推進目標，除非力不能及。這樣滿足一家即滿足所有，心無旁騖。  

2、各種第三方體系在現(xiàn)場審查時有現(xiàn)場管理的要求。  

現(xiàn)如今第三方體系認證很多，包括3C認證、安全標準化等等。事實上大多數(shù)企業(yè)在認證或者達標的時候，總是會在咨詢老師的代辦、審核老師的接待等方面做很多文章，而對文件記錄則造一些出來應急，現(xiàn)場也是臨時抱佛腳，搬搬藏藏再打掃一下衛(wèi)生。如果出于這樣的動機，可以說推行5S無從談起。一兩個月或者幾天過后，又回到起點。  

3、創(chuàng)二代接班，企業(yè)轉型期的變革。  

自八十年代民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)潮開始，到現(xiàn)如今，大多數(shù)的創(chuàng)一代都已經(jīng)到了交班的時候。很多創(chuàng)二代都留學深造過，在接班的時候大多對企業(yè)原有的現(xiàn)場無法接受，萌生推行5S的想法。這樣的動機也屬正常。只是在這樣的環(huán)境下，5S推進會變得不再單純，牽涉到新老勢力的力量角逐，很可能會將5S推進逼入一個尷尬的境地。因此，在推進過程中尤其要注意平衡，不能覺得自己是正確的就無所顧及地堅持。要知道在企業(yè)，推行5S永遠都不會是最重要的一件事情，過剛易折。  

4、老板在其他工廠看到別人做得漂亮，想效仿。  

這存在一定的標桿效應。但是通常這種動機的推行，老板往往只關注5S推行的外表好看，而忽視了5S推進的實質。因此能以此為契機，讓老板在推進過程中不斷發(fā)現(xiàn)其他的好處時，可能就能成功。  

不管哪種動機，企業(yè)能意識到推行5S本身就是一種進步，不能指望老板對5S都能夠深入理解。因此，在推進的過程中不斷引導或改變老板的思維，是推行5S成功的必備功課。

二、企業(yè)改善的能力  

改善的能力分為硬件和軟件。硬件又包括企業(yè)現(xiàn)實具備的能力和資金投入的能力，軟件又包括管理人員的管理能力和一線員工的接收能力。  

1、5S管理推行是伴隨持續(xù)改善逐步提升的，而在改善的過程中，需要量身定做一些工裝夾具、流轉設備等輔助設施，通常量小而且市場上難有合適的替代品，況且什么都是直接購買又存在不小的支出。中小民營企業(yè)一般產(chǎn)品比較單一，且技術含量較低，所以企業(yè)現(xiàn)實的設備、材料資源相對有限，制作起來進程會非常緩慢，不像一些大型企業(yè)各類設備、工種、邊角材料都很齊全。這導致中小企業(yè)5S推進的速度會非常低。在這種情況下，積極調動老板的資源顯得尤為重要。一般民營企業(yè)的合作伙伴包括客戶和供應商在內都會集中在周圍不遠的位置，而且老板之間或多或少存在私人關系。這些企業(yè)單個的資源有限，但如果能集中起來能力就很強，如能相互幫助，而且將改善的內容在合作伙伴之間橫向推廣，對于多方都是有利的，這樣的操作模式也應該是最有效的。  

2、資金的投入也不能完全忽視。  

推行5S不可能完全不投入，尤其老板在對外觀提出更高要求的時候更是如此。通常民營中小企業(yè)的資金不會太充裕，而且老板一般更想把資金投到直接見效果的生產(chǎn)、技術和營銷中。在這種情況下，推行5S尤其是第一步整理時，千萬不能什么都扔，而是盡可能將不要的物品撤出生產(chǎn)現(xiàn)場就行，尤其是一些相對完整的型材、板材、紙箱等等。因為這些所謂沒有用的東西很可能就是制作輔助工具可用的材料。這樣做，既不違背5S的大原則，也符合老板的一貫心里，有利于5S的推進。  

3、企業(yè)管理人員的能力是一個難題。  

通常中小民營企業(yè)的管理人員設置是不健全的，而且大多是從技術、銷售和生產(chǎn)現(xiàn)場多年摸爬滾打后上來的。他們看不起所謂的管理，對5S經(jīng)常性會有排斥，認為是花拳繡腿浪費時間。和他們道理講不通，公司又得仰仗他們。很大部分人老于世故，表面答應，實際上又暗暗抗拒，以工作忙為由推脫。對這種情況也要分別看待。首先這些管理人員有自身的優(yōu)勢，他們忠誠度高，基礎業(yè)務能力強，對公司了解，這些都是推行5S必備的基礎。有部分管理人員確實也想改善，只不過能力不夠不知從何處著手。因此，對管理人員，最重要的是培訓。培訓的目的不僅僅是提升他們，同時也觀察他們的可提升空間。必要時，對可替代崗位的管理人員必須采取殺一儆百的辦法，否則無法威懾。因為事實上，推行5S不存在太大技術問題，主要是改善的意愿和決心。作為合格的管理人員，不應該有推脫的理由。  

4、員工的接受能力。  

在中小民營企業(yè)，初中文化的水平已經(jīng)算是有學識了。對他們來說，上班掙工資就是唯一該做的事情。他們對5S是很難真正透徹理解的。而且由于之前長期的習慣，再予以糾正會導致員工的極度反感。面對這種情況，首先要先考慮好的一面。員工沒文化未必就一定是壞事，就行部隊里的好兵未必有文化一樣，只要知道怎么打槍最好，然后去學會就行。最有效的辦法應該是先找其中相對容易接受的人，私下溝通，建成局部典型，以點帶面去推動。如果一開始就全面撲入，各種各樣的狀況會推行工作漏洞百出。另外，這樣的員工大多愛面子，喜歡聽表揚，無論是物質的還是精神的，多表揚了總沒錯。  

三、5S管理推行的方式  

5S管理推行的方式包括推行的范圍選擇和推行的方式兩個方面。  

1、5S管理推行范圍的選擇  

大多數(shù)中小民營企業(yè)重生產(chǎn)輕管理，因此即使想到要推行5S，也會把主要目光投射在生產(chǎn)現(xiàn)場的5S管理。這一點本身沒錯，企業(yè)就是以生產(chǎn)為主體的。但是如果完全忽視生產(chǎn)現(xiàn)場以外的5S推行，將會導致5S推行在進入到較深層次后無法開展，既而開始倒退。因為5S不僅僅就是打掃衛(wèi)生，尤其是在整頓階段，需要合理設計生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品、物料、設備、工具包括人員配備基準，還有生產(chǎn)現(xiàn)場布局的時候，就和生產(chǎn)計劃、采購、技術、質量控制等各方面緊密結合起來。其他職能部門是為生產(chǎn)提供服務和必要控制的，假如各部門的5S不相應提升，就會導致現(xiàn)場設定的基準要么就是拍腦袋定出來，無法遵守，要么就是相對合理，但是得不到各部門的足夠支持而形同虛設。再從另外一個角度來看，在中小民營企業(yè)一線員工的眼里，幾乎所有的職能部門員工都是所謂的領導。如果領導都不帶頭去做，怎么可能讓員工心服口服地去遵守領導們給他們制定的那么多規(guī)則?，F(xiàn)實的情況是，絕大多數(shù)的企業(yè)在推行5S的時候，職能部門的推行難度遠遠大于生產(chǎn)現(xiàn)場，因為沒有現(xiàn)場的推行效果那么直觀體現(xiàn)，更容易被看做是花架子。因此，在實際推行的時候，最好的方式應該是公司全范圍推行，但是可以適當分步驟。先依靠領導的權威做生產(chǎn)現(xiàn)場的初步整理，在見到一定的視覺改觀后，全員推行5S，讓所有人都參與其中。  

2、5S管理推行的方式  

幾乎所有的管理工作，有兩條原則幾乎是確定的。一是領導作用，二是全員參與，質量管理體系是這樣，5S推行也不例外。但在企業(yè)推行5S的時候，通常都太重視領導作用，忽視全員參與?，F(xiàn)場的整理是領導安排幾個骨干做的，整頓時基準設定是領導開會決定的，清掃是領導命令限時完成的，制度化的東西也不需要員工參與。這樣的話，怎么可能讓員工去做到素養(yǎng)呢？因為所有的人都喜歡做自己愿意做的事情，如果所有的規(guī)則都是別人強加的，必定會抵觸。有個制度叫合理化建議，或者叫改善提案，已經(jīng)被證明過是全員參與的最好手段之一。不過在中小型的民營企業(yè)很難實施起來，一個原因是一線的員工被壓制慣了，調動不起來自主改善的積極性，第二個原因是老板愿意給予的獎勵額度不足以調動員工積極性，第三個原因是即使有人提了，在實施的時候經(jīng)常會被其他事情耽擱，有始無終，最終喪失積極性。另外，在我看來合理化建議和改善提案是有區(qū)別的。前者很可能是提給別人做的，后者是提出來后自己帶著或跟著一起做的。在推行的時候必須是選擇后者，沒人愿意做一堆別人讓自己做的事情。將改善提案制度實施好的關鍵有兩個，一是公司的領導必須及時兌現(xiàn)承諾的獎勵，第二個更關鍵，就是公司的中層管理人員尤其是車間主任必須每天在員工中間宣傳，同時引導員工發(fā)現(xiàn)改善的點，必要時下達一些指標。因為在5S推行的初始階段，可改善的點隨處可見，下達指標并不過分。  

四、5S管理制度的約束  

這里所說的制度基本包含兩大類，一是公司既有的規(guī)章制度，二是所謂的5S推行制度。  

1、既有的規(guī)章制度  

通常中小民營企業(yè)在規(guī)章制度方面比較寬松，比如作息時間、工作紀律等沒有明確的監(jiān)管，導致行為松散，執(zhí)行力不高。這些方面都需要在5S推行的開始階段予以約束。但對5S推行影響最大的是薪資制度。絕大部分的企業(yè)都采用計件制，這本身沒有錯。不過在這個基礎上去推行5S，就會導致員工極度抵觸，因為5S前期所進行的整理、整頓工作需要時間和精力的付出，損害到了員工自身的利益。為解決這個矛盾，或許可以從幾個方面著手。  

第一，在前期的整理整頓時，著重思考哪幾個改善可以讓員工的工作效率得到顯著提升，直白點講就是讓員工掙更多錢。將這些改善先做，而不是按部就班。  

第二，公司和員工之間相互做一些妥協(xié)，比如安排員工做整理整頓時，適當?shù)亟o予工時補償，員工方面也做一些讓步。  

第三，適當改革計件工資制度，引入現(xiàn)場管理和質量要求的權重，不僅僅完全按產(chǎn)量給予工資。  

另外，之所以形成這種局面，和企業(yè)多年來給員工養(yǎng)成的固有思維有關。因此在給員工灌輸思想的時候，尤其關注新入職員工的教育。  

2、5S管理推行制度  

還是回到PDCA，檢查必不可少。所以很多企業(yè)在推行5S的時候，會編制一套厚厚的5S推行手冊，內容極其詳盡。然后編制一套檢查表，天天檢查。不能說這樣做是錯誤的，這也是很多老師的成功經(jīng)驗。起碼老板看到有東西了，如果最終沒有做成就是員工執(zhí)行力不強，素質太低等原因。但我覺得這種做法對大企業(yè)是有效的，但對于中小民營企業(yè)來說，可能是災難。因為厚厚的推行手冊，讓那些文化素質不高的員工怎么去理解？天天檢查需要大量的管理時間和精力，對中小企業(yè)來說，管理資源本身就極度缺乏。而且檢查表不可能做到面面俱到，對扣分項點也難以拿捏準確，最后的扣分考核也難以保證公平公正，時間長了更會導致員工之間的矛盾加深。所以，在中小企業(yè)中的5S檢查，不應該以檢查表為主。在整理和整頓的時候，是會引入目視化的，而目視化的內容本身就是可以用于檢查的標準，任何一條劃線、一張圖片、一個標識、一個數(shù)量基準都是檢查的依據(jù)，符合了就是對了，不符合就現(xiàn)場糾正。這樣總經(jīng)理、各部門負責人、車間主任、班長等都可以隨時檢查。少一些走形式的檢查和打分，多一些現(xiàn)場糾正和鼓勵，整體效果應該會更好一些。  

五、5S管理推行的具體方法  

大家都知道在推行5S管理過程中，常用的方法有紅牌作戰(zhàn)、定點攝影等，這些方法大多淺顯易懂，只是在缺少強大推動力的情況下，往往都會慢慢沉寂。  

1、紅牌作戰(zhàn)  

以紅牌作戰(zhàn)為例，剛開始推行的時候，大家都保持一種新鮮感，尤其是組織部門間相互貼紅牌的時候，積極性都比較高。但在一段時間過后，興致就下來了，有時候覺得不貼也沒關系，直接說就行了，還省事。這時候如果沒有去約束，一般在3個月后，現(xiàn)場的紅牌就基本絕跡了。紅牌作戰(zhàn)另外的一個常見問題是，紅牌有去無回。大家只管貼不管收，再往后都不貼了，所以經(jīng)常在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)有積灰很厚的紅牌。本來紅牌就是用以警醒改善的，但如果連紅牌本身都無人問津了，改善的意識就已經(jīng)完全缺失了。紅牌作戰(zhàn)這個小工具用不好就是作秀，用好了效用無窮。關鍵在于組織方的毅力、權限和魄力。  

2、定點攝影  

定點攝影是最能夠體現(xiàn)持續(xù)改善思維的一個小工具，但是除了輔導老師在教學的時候演練外，實際應用的并不多。究其原因，是改善的人往往在第一次改善的時候，就挖空心思去改善，在第一次改善完成后，心理自然形成一種滿足感，這樣的情況下，難以有進一步改善的信念。另外一個角度，很多改善在進行時候往往就用了比較好的材料，花了較大代價，在改善后如果進行持續(xù)改善，有可能使之前的改善成本形成浪費，因此躊躇不前。并不是所有的場所改善都適合定點攝影，但是如果對一些關鍵場所想使用定點攝影的時候，一定要注意在改善初期，不要做太大的投入，一般經(jīng)過3次以上的持續(xù)改善，再基本定型。  

3、活動發(fā)起  

再從發(fā)起活動的模式。大多數(shù)的企業(yè)在正式推行5S管理之前要開啟動大會，甚至宣誓等等，這對顯示決心有所幫助。我覺得這些工作有勝于無。在具體的推行過程中，從源于豐田本身的思路，是比較注重成果發(fā)布的，就是將改善的成果進行總結，制作成海報等樣式，組織發(fā)布和評比。這樣做有利于改善成果的橫向推廣，制作海報的過程也是一個總結提煉的過程，對發(fā)布者來說也是一個很好的鍛煉，同時對整體推行氛圍能夠持續(xù)保持熱度。但是在實際推行的過程中，如果是大型企業(yè)，相對來說這種方式更合適，因為企業(yè)里有大量的助理、統(tǒng)計員、脫產(chǎn)的班組長、實習生等等，對總結和制作海報這種龐大的工作量能夠承受。但在中小民營企業(yè)，一個蘿卜兩個坑，要想這樣做根本行不通，正常情況下你沒法說服老板去招幾個人來做總結，或者開出不菲的加班費讓員工下班后總結制作。所以這是一個比較難解決的問題，形不成改善的氛圍，就使得推行工作相當緩慢。