5S咨詢公司指出5S管理起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。1955年，日本的5S的宣傳口號(hào)為“安全始于整理，終于整理整頓”。當(dāng)時(shí)只推行了前兩個(gè)S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生產(chǎn)和品質(zhì)控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)，從而使應(yīng)用空間及適用范圍進(jìn)一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對(duì)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。  

海爾CEO： 5S管理感言

近幾年，國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)也開始引進(jìn)5S管理模式，以下是海爾CEO對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)施5S管理的一些感言：  

海爾CEO張瑞敏經(jīng)常對(duì)員工講的一句話是：什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！  

海爾CEO： 5S管理感言

5S管理技術(shù)是一門門檻不高的現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)（實(shí)際也有技術(shù)要求。一個(gè)不懂工藝流程，寫的文件都邏輯不清的人，指導(dǎo)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)搞5S管理，最后只能是花架子。這一點(diǎn)，我想很多企業(yè)有體會(huì)），很容易掌握。  

但是5S管理又是一門最難以堅(jiān)持的管理技術(shù)。很多工廠的5S管理只停留在非常膚淺的層面，對(duì)他們來說，5S管理只不過是搞搞標(biāo)識(shí)、畫畫線，出出看板、掃掃地而已；5S管理、TPM負(fù)責(zé)人最后退化為清掃隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)（很多企業(yè)的5S管理、TPM成員都是一些不能勝任其他工作的人，這樣的人當(dāng)然只能成為清掃隊(duì)隊(duì)員。這就像中國(guó)大學(xué)的圖書館館長(zhǎng)，大多是一些教不好書、搞不了科研的人。而在美國(guó)，只有學(xué)問高的人，才有資格做圖書館館長(zhǎng)）。  

海爾CEO： 5S管理感言

5S管理活動(dòng)源于日本，在中國(guó)企業(yè)推廣的難題不在于中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差異，而在于中國(guó)員工與日本員工的差異。不少中國(guó)員工表面聰明，算計(jì)精明，但做起事情來卻常常是馬虎行事，不認(rèn)真，不到位。這些日常工作的小差異造成了整體效果的大差異。  

海爾CEO張瑞敏曾一針見血的指出：“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做，而一個(gè)中國(guó)人開始會(huì)擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”