中國企業(yè)真正需要學習的，同時也是最難學的，是TPS技術背后的管理思維，以及系統性的管理邏輯。

今年6月，我隨“《中外管理》訪日研修第三團”赴日本豐田公司參觀學習，收獲頗豐。之前也讀過一些介紹“豐田生產方式”的書籍，但身臨現場，感受、體會自然更加真切。

從管理技術角度看，“豐田生產方式”并不復雜?，F代信息技術已使“準時生產”變得較易實現，高度自動化、信息化、集成化的制造設備也為“均衡生產”、“工序中保證質量”提供了條件和支持。

制造過剩的浪費

從80年代起，我國企業(yè)開始學習包括“豐田生產方式”在內的日本管理經驗，部分企業(yè)已取得成效（如海爾等），但從制造業(yè)整體看，仍有較大差距。

那么，中國企業(yè)向豐田學習的難點在哪里？如何從形似到神似？我個人認為：中國企業(yè)真正需要學習的，同時也是最難學的，是其具體管理方法、技術背后的管理思想和管理思維，以及系統性的管理邏輯。

窮人管理學

豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學”。50年代豐田公司陷入經營困境，催生了“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產，否則出現成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產，否則存在積壓的風險；必須按必要數量多頻次“準時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。

從豐田喜一郎、大野耐一，到后面的繼任者，哪怕家大業(yè)大，“窮人”和“巧媳婦”的企業(yè)文化基因始終未變，且已做到競爭對手難以企及的境界。

而我國的企業(yè)（尤其是民企）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發(fā)性涌現；土地、勞動供給獲取較易；生產要素價格低廉，即使有成本壓力時，也可以采取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質。也就是說，企業(yè)的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之，對一些中國企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業(yè)學習豐田的最大障礙。

改善無止境

不可否認，國內有不少企業(yè)管理者愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處？本期訪日研修團的企業(yè)家們幾乎一致認為：最難學的是“持續(xù)改善”。

5S咨詢公司得出“持續(xù)改善”是“豐田生產方式”的內在精髓。其主要特征：

其一，它是一種“組織機制”。“持續(xù)改善”是團隊行為，而非個人行為；它是工作時間內的必要行為，而非業(yè)余行為；它是持之以恒的長期行為，而非短期、不連續(xù)行為；它是積累信息和經驗、形成“組織記憶”的智慧行為，而非知識斷裂式行為；它是以“閉環(huán)式”流程為支撐、以制度為保障的規(guī)范、精細行為，而非隨意、運動式的粗放行為。

其二，它是一種精神狀態(tài)。即探究規(guī)律、追求完美、注重細節(jié)、堅持不懈的內驅意志力及思維方式。“持續(xù)改善”的精神，我把它概括成“理性的偏執(zhí)”。所謂“理性”，是指從顧客導向原則以及外部競爭要求出發(fā)，找出合理的方法，進行點滴性、細節(jié)性的改善，既提高運作效率，又改善員工的工作環(huán)境及過程。所謂“偏執(zhí)”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永無止境”的極致化傾向。

通過上面的分析，“持續(xù)改善”之所以難學，也就有了答案：作為一種“組織機制”，第一，它具有“長期化”屬性，起長期治本作用，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統”（這一點尤為重要）。而我國的一些企業(yè)管理者長期以來在創(chuàng)業(yè)及企業(yè)高速成長的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機理念，以及與短期目標有關的管理風格，顯然不利于“機制”的培育和延續(xù)，不利于“傳統”的養(yǎng)成和傳承。

第二，它具有“整體性”屬性，是包含諸多要素和環(huán)節(jié)、內部高度一體化和結構化的體系。因此做起來復雜程度高、難度大。對我國管理者來說，欲建設一個“體系”，既有專業(yè)能力方面的制約（相當多的人缺乏系統思考能力），也有觀念上的障礙。此外，國內許多企業(yè)尚未形成較穩(wěn)定的職業(yè)管理者隊伍（管理人員流動較大），也對建設“體系”不利。

第三，它具有“團隊”屬性，是一種“人際關系模式”。涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責任等團隊內部準則。這是中國企業(yè)實現“持續(xù)改善”的深層次難點。由于成長時間較短，加之社會文化背景復雜，許多企業(yè)的組織文化正處于變化、發(fā)展之中，呈現出動態(tài)特征。同時，由于歷史短暫，企業(yè)與企業(yè)之間內部準則的差異往往較大，同一企業(yè)內部往往也表現出不一致、不穩(wěn)定和不清晰。也就是說，“持續(xù)改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。

“持續(xù)改善”的精神特征：“理性”和“偏執(zhí)”，某些中國企業(yè)管理者似乎也是欠缺的。主要表現在兩個方面：一是探究事實真相和客觀規(guī)律的驅動力和思維強度不足；二是思維方式上的“大而化之”，不夠嚴密和細致。至于“偏執(zhí)”，更和我國一些企業(yè)管理者的精神狀態(tài)相去甚遠。

此外，“持續(xù)改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態(tài)對“持續(xù)改善”能否長期、有效進行無疑至關重要。而我國一些企業(yè)的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感，也就削弱了他們“持續(xù)改善”的動機。

“能力”，還是“績效”？

在日研修期間，凡與豐田等日企管理人員座談，中國企業(yè)家們必提的問題是“如何進行績效管理（考核）”。日本人經常一臉茫然，對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在于豐田等企業(yè)長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代“績效考核”。

饒有意味的是，我國企業(yè)對“績效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見效快，簡單易行。對中國企業(yè)來說，環(huán)境變化快且機會多，通過“績效管理”使企業(yè)的動力及壓力迅速增強，使企業(yè)能量迅速擴大，幾乎是一種必然選擇。同時，由于傳統的集體主義文化流失、全社會職業(yè)道德狀況不佳，不得不采取“剛性”、“壓力式”的管理方法。再者，日本經濟長達10年低迷期，風頭強勁、起產業(yè)領導作用的多為美國企業(yè)，而管理借鑒總是以成功者為標桿的。最后，“績效管理”暗含了民營企業(yè)在“組織與人”的關系方面權利、責任不對稱的局面——企業(yè)對員工權利較大而責任較小，以及“上－下”方向的權力文化。

“績效管理”作為一種通用管理方法的價值，不言而喻。問題在于我所接觸過的部分企業(yè)將它替代能力管理，忽視企業(yè)長期競爭力的基礎。在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業(yè)運作對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；二是技術化，過于依賴“數據”管理，甚至被數據所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業(yè)的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”；五是集權化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。

其實，以“能力”為中心的人力資源開發(fā)與管理，比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關懷人的天性和情懷，“風物長宜放眼量”的視野和胸懷，“企業(yè)是所有人的共同體”的認知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素質和能力。企業(yè)既要形成“能力”開發(fā)的體系——程序、方法、制度、技術等，同時也要形成“能力”開發(fā)的組織氛圍和文化場。

應該說，日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國際經濟大舞臺上，那么這種“殘酷”，也是中國企業(yè)所無法回避的?；蛟S在不遠的將來，中國企業(yè)能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統及管理經驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機結合起來，從而形成一種管理新模式。