TPS（豐田生產(chǎn)方式）是日本工業(yè)管理技術(shù)的突出代表，被看作是全球制造業(yè)的典范。TPS在組織能力、管理機(jī)制上，已經(jīng)達(dá)到了題目所說(shuō)的具有自律功能的狀態(tài)，也就是先手管理、意志管理。

豐田汽車的年度稅后純利，已經(jīng)達(dá)到1兆4千億日元。說(shuō)得極端一點(diǎn)，豐田汽車的利潤(rùn)都是由管理“省”出來(lái)的。

TPS經(jīng)營(yíng)管理被全球推崇，主要原因，可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面。

降低成本，減少庫(kù)存，排除浪費(fèi)

對(duì)各種浪費(fèi)的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對(duì)企業(yè)內(nèi)潛在經(jīng)營(yíng)資源的深度開發(fā)。

“庫(kù)存”、“浪費(fèi)”，在有關(guān)日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的話題中，是出現(xiàn)頻率最高的詞。

TPS（豐田生產(chǎn)方式）的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”（JIT），提倡極力減少庫(kù)存。以“0庫(kù)存”為目標(biāo)。但這里所說(shuō)的“0庫(kù)存”，是TPS的一種管理思想、一種流程管理改善的目標(biāo)設(shè)定方向。6S培訓(xùn)公司認(rèn)為：在企業(yè)運(yùn)行中，“庫(kù)存”是最大的“浪費(fèi)”。

TPS邏輯結(jié)構(gòu)圖

庫(kù)存的浪費(fèi)，有以下幾個(gè)層面。

第一，庫(kù)存的浪費(fèi)，是購(gòu)買原材料和零部件占用資金的浪費(fèi)。

第二，庫(kù)存還會(huì)產(chǎn)生新的浪費(fèi)。

比如：購(gòu)置和使用空間的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，管理的浪費(fèi)等等。庫(kù)存的管理費(fèi)用，按照全球的經(jīng)驗(yàn)，約占整個(gè)庫(kù)存資金的20%～23%，直接影響現(xiàn)金流。

第三，庫(kù)存最大的浪費(fèi)和危害在于：它會(huì)掩蓋問(wèn)題，使管理惡化，阻擋企業(yè)進(jìn)步。

比如：車間生產(chǎn)線因發(fā)生問(wèn)題停產(chǎn)兩個(gè)小時(shí)，如果目前有車間四個(gè)小時(shí)產(chǎn)量的庫(kù)存，事情可能不會(huì)報(bào)告到公司高層。但是，如果庫(kù)存僅為車間1個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量，那么客戶或者后道工序就會(huì)發(fā)生無(wú)法交貨或者缺貨，就會(huì)造成大的混亂。由此可以看出：四小時(shí)庫(kù)存可以掩蓋停產(chǎn)的問(wèn)題；而庫(kù)存減少到1個(gè)小時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題表面化，就會(huì)促使采取措施加以改進(jìn)。

因此說(shuō)，庫(kù)存增加，管理改善就會(huì)停滯不前。從這個(gè)意義上，TPS講的降低成本，是“管理改善”的“機(jī)會(huì)成本”。

第四，在TPS思想中，還有更廣義的庫(kù)存。

在企業(yè)中，除了看得見的庫(kù)存，還有大量看不見的庫(kù)存。比如說(shuō)：“信息的庫(kù)存”、“決策的庫(kù)存”、“行動(dòng)的庫(kù)存”、“管理的庫(kù)存”、“員工能力的庫(kù)存”、“時(shí)間的庫(kù)存”、“文件資料的庫(kù)存”、“會(huì)議的庫(kù)存”等等，數(shù)不勝數(shù)。經(jīng)營(yíng)管理中也有流動(dòng)，阻礙管理順利流動(dòng)的每一個(gè)因素，也都是庫(kù)存，都是浪費(fèi)。

TPS最為關(guān)注的，是對(duì)這些看不見的庫(kù)存的減低，也就是加快流程速度。對(duì)這些庫(kù)存的減少，對(duì)這些浪費(fèi)的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對(duì)企業(yè)內(nèi)潛在經(jīng)營(yíng)資源的深度開發(fā)。

過(guò)程周期縮短，提高資本效率

“過(guò)程周期縮短”，就是TPS最核心的JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）。

所謂“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，就是“在必要的時(shí)候、以必要的量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”：準(zhǔn)時(shí)進(jìn)材料零件，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)交貨。

事實(shí)上，絕對(duì)意義上的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”是做不到的，但“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的目標(biāo)，是任何企業(yè)都不應(yīng)該缺少的。

TPS強(qiáng)調(diào)“速度”的JIT，帶動(dòng)了全球制造業(yè)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)革新，也就是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制從“以資源運(yùn)轉(zhuǎn)為中心”向“以物流速度為中心”進(jìn)行切換，向基于“時(shí)間軸”的現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換。

這里的“以速度中心”、“以時(shí)間為軸”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，比較抽象，如果從企業(yè)運(yùn)行的“有效運(yùn)轉(zhuǎn)率”（或“可動(dòng)率”）來(lái)考慮，就非常清楚。

全過(guò)程周期時(shí)間與有效價(jià)值創(chuàng)造周期時(shí)間的比值，就是“可動(dòng)率”。任何企業(yè)，不論生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，在流程中真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間是很少的，全過(guò)程周期時(shí)間與有效價(jià)值創(chuàng)造周期時(shí)間的比值，很多企業(yè)高達(dá)5000以上。也就是說(shuō)，企業(yè)一片繁忙，但真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只有1/5000，其他全是浪費(fèi)！

平常我們認(rèn)為是必要的和必須的活動(dòng)，按照TPS的思路去看，只要它不產(chǎn)生價(jià)值，都是浪費(fèi)。搬運(yùn)是浪費(fèi)，機(jī)器的空轉(zhuǎn)是浪費(fèi)，停工維修是浪費(fèi)，舉不勝舉。好不容易買來(lái)一臺(tái)好設(shè)備，設(shè)備功能過(guò)好，有一半發(fā)揮不了作用，也是浪費(fèi)；讓它飽和運(yùn)轉(zhuǎn)，但如與其他流程環(huán)節(jié)步調(diào)不一致，帶來(lái)的照樣是浪費(fèi)。在流程管理中，部分最適合，帶不來(lái)整體最適合。企業(yè)里人來(lái)人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移動(dòng)，還是在進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的勞動(dòng)呢？這也值得深入思考。

當(dāng)我們?nèi)绱怂伎紩r(shí)，我們就已經(jīng)把管理思路切換到了所謂“時(shí)間軸”的機(jī)制上。

這時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：浪費(fèi)無(wú)處不在。換個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)內(nèi)還有巨大的經(jīng)營(yíng)資源和能力可以開發(fā)。

“可動(dòng)率”的最理想狀態(tài)是1，就是說(shuō)企業(yè)活動(dòng)的每分鐘都創(chuàng)造價(jià)值。這是任何企業(yè)也做不到的，但無(wú)限逼近這個(gè)目標(biāo)，卻是任何企業(yè)都需要的。目前豐田汽車的“可動(dòng)率”，已經(jīng)達(dá)到了2000，這是一個(gè)大倍率由管理創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，所以TPS備受推崇。

擴(kuò)大機(jī)會(huì)額度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)資源

這一條最容易理解。

比方說(shuō)，一個(gè)企業(yè)一年有10億元的營(yíng)業(yè)額，一年周轉(zhuǎn)10次，需要1億的流動(dòng)資金，改善后速度加快，變成能周轉(zhuǎn)20次了，需要的流動(dòng)資金就減到5000萬(wàn)，省出5000萬(wàn)。省出來(lái)的5000萬(wàn)，再另行投資，如收益10%的話，就將新生利潤(rùn)500萬(wàn)。這就是機(jī)會(huì)額度的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)資源的擴(kuò)大。

先手意志管理，鍛造人才

這一部分，是TPS真正核心的地方，是人的問(wèn)題，是“產(chǎn)品制造”=“人才制造”的問(wèn)題。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，日本著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家藤本隆宏有這樣的論述——初級(jí)者答：庫(kù)存少；中級(jí)者說(shuō)：生產(chǎn)系統(tǒng)流程結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制問(wèn)題明確化、生產(chǎn)性提高、質(zhì)量提高；但高級(jí)者怎么說(shuō)呢？高級(jí)者說(shuō)：因?yàn)榉磸?fù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，所以沒(méi)有了問(wèn)題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問(wèn)題，數(shù)萬(wàn)名的職員，處在中毒上癮一般搜尋和解決問(wèn)題的狀態(tài)，這就是豐田的真正過(guò)人之處。

高級(jí)者所說(shuō)的，也就是現(xiàn)在的第四條：企業(yè)的管理組織能力神經(jīng)體系，達(dá)到了具有強(qiáng)大自律功能的境界，員工意志被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

豐田是如何達(dá)到這種境界的呢？

說(shuō)起來(lái)，一點(diǎn)也不神秘。最主要的是，豐田在如何將問(wèn)題“表面化”上，花費(fèi)了很多精力，并且把企業(yè)的問(wèn)題和課題當(dāng)作寶貴的經(jīng)營(yíng)資源。

說(shuō)起經(jīng)營(yíng)資源，一般會(huì)想到人力、設(shè)備、資金、情報(bào)、時(shí)間等等，怎么也不會(huì)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上需要解決的問(wèn)題或者課題稱作經(jīng)營(yíng)資源。但是，如果我們徹底改變思想方式，把問(wèn)題或者課題當(dāng)作企業(yè)“飛躍”的機(jī)會(huì)來(lái)認(rèn)識(shí)，事情就會(huì)截然不同。

現(xiàn)在，企業(yè)中“成果主義”（只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程）和“減分主義”（評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)時(shí)總說(shuō)“你不行”就是減分主義，“你這樣做會(huì)好”就是加分主義）還占主導(dǎo)思想，問(wèn)題和課題被當(dāng)作麻煩來(lái)處理。事實(shí)上，進(jìn)步的機(jī)會(huì)就是在這種思維方式下被錯(cuò)過(guò)的。

在“減分主義”的管理環(huán)境中，員工會(huì)拼命掩蓋問(wèn)題、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。但在“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出問(wèn)題就是為企業(yè)增加了經(jīng)營(yíng)資源”的管理環(huán)境中，員工的智慧和活力，就會(huì)被徹底激活，散發(fā)難以想象的巨大力量，進(jìn)而變化成巨大的盈利。豐田由管理創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

問(wèn)題和課題原本不是沒(méi)有，不過(guò)就是隱藏在企業(yè)內(nèi)部，沒(méi)有顯露出來(lái)。將問(wèn)題和課題公開化、實(shí)施解決，正是企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。