TPM的推行必須是經(jīng)營者至第一線從業(yè)人員全體參加，以重復(fù)小團隊的方式不斷活動，改善是無止盡的，絕不是一陣風(fēng)就能做好，也不可能一勞永逸。

小組和團隊的協(xié)作能力是TPM的奠基石之一。所以小組的各項活動是實施TPM和精益生產(chǎn)過程的關(guān)鍵元素。小組各項活動(Small Group Activities,SGA)通常以“質(zhì)量小組”或者“Kaizen團隊”的名稱開展工作。根據(jù)所有實施TPM和精益生產(chǎn)的各種項目所取得的成功經(jīng)驗，可以說明從項目一開始時，所有參與的員工都要接受團隊工作的訓(xùn)練。

TPM管理活動基礎(chǔ)知識

參加小組工作的日本經(jīng)驗，也許可以用來解釋為什么日本公司實施TPM比歐美公司至少要快一年。

鈴木認為TQC、JIT和TPM三者之間有密切關(guān)系。但是他并沒有說一個公司應(yīng)該同時引進TQC ,JIT和TPM，而應(yīng)該根據(jù)員工的能力和技術(shù)條件，把計劃與客戶的需求緊密結(jié)合起來。這就是說，某些公司在開始時先實施TQC是有利的，而另一些公司開始時，則實施TPM更加適宜。再者，另一些公司或許以綜合不同的概念開始會較好些。TPM與JIT常?？梢札R頭并進，它們并行不悖，其理由是假如所有機器維護得很好，如果JIT做得較好，就能對公司工作提供更大的靈活性，使生產(chǎn)更加順暢。日本公司常常是這樣做的，即先進行TQC，有了幾年的經(jīng)驗之后，再開始TPM。但是也有許多別的方式和方法，從一個過程開始就走到世界級生產(chǎn)水平。

日本的員工雖然僅有15%是終身受聘，許多西方公司用這個“終身受聘”來解釋他們的認識：為什么日本能夠成功地實施TPM，而為什么西方公司難以成功。其中一個重要的原因可能是日本公司強調(diào)最大的發(fā)展和重視長期的策略。他們并不試圖把股東的財富達到最大化或者并不企圖獲得短期的豐厚利潤。

日本和歐洲實施TPM的最好例子說明了TPM概念是有利可圖的，這是因為實施了TPM可以減少投資的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低維修費用，在他們得到了TPM獎品之后，并沒有立刻考慮裁減人員。只有當(dāng)銷售額沒有增加，對富余人員無法另作安排使用時，為了進一步達到降低生產(chǎn)成本方能使用多余人員。

結(jié)語和學(xué)習(xí)方向

雖然幾乎每一本書上都提到關(guān)于實施CI不斷改進的問題，許多丹麥的案例再次證實了引進基于CI行為和文化的概念是一個永無止境的旅程。

僅僅引進像TPM等的3個縮寫字母決不會創(chuàng)造出一個革新的有創(chuàng)造性的CI文化，必須改變過去那種從上到下的做法，實施過程從一開始就應(yīng)該走群眾路線，采用自下到上再由上到下的方法。這就是說所有員工需要認識到他們怎樣做才能對實施過程有所貢獻，怎樣做才能增加公司的竟?fàn)幠芰Α?/p>

就許多的“3個縮寫字母”而言，如TQC、JIT等等，關(guān)鍵詞是持久性。因為公司的全面計劃能夠獲得成功，需要較長的時間。不斷改進和員工參與是需要花費時間的，但一旦成功會令人鼓舞。

5S管理培訓(xùn)公司點評：從微觀上看，TPM可以是一種設(shè)備維護和保養(yǎng)的方式方法，是精益生產(chǎn)眾多工具中的一種；從宏觀上看，TPM也可以是一套以人與設(shè)備為核心的管理體系，比如在利樂等跨國公司用的WCM體系。