現(xiàn)場6S管理作為現(xiàn)代卷煙工廠越來越倡導(dǎo)的一種現(xiàn)場管理模式，它旨在保持生產(chǎn)現(xiàn)場的整潔、有序，保障生產(chǎn)的安全，提升員工的習(xí)慣和素養(yǎng)。煙草公司從2009年就開始導(dǎo)入現(xiàn)場6S管理，5S咨詢公司經(jīng)過多年的探索與實踐，結(jié)合卷煙工廠的自身特點，總結(jié)出了一套行之有效的現(xiàn)場6S管理模式。同時，通過自我驅(qū)動?的持續(xù)改善能力，不斷夯實企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，助力企業(yè)核心制造力的提升。煙草公司按照PDCA的基本理念，推行現(xiàn)場6S管理（如圖一所示）：

現(xiàn)場6S管理推行模式

一、系統(tǒng)策劃——明確現(xiàn)場6S管理的戰(zhàn)略定位及作用

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。煙草公司根據(jù)卷煙工廠的特點，以提升“核心制造力”為企業(yè)各項管理工作的發(fā)力點和落腳點，系統(tǒng)策劃了現(xiàn)場6S管理、TPM等管理方法的戰(zhàn)略定位及作用，結(jié)合目視化的精髓理念，構(gòu)建了一目了然的企業(yè)精益管理之屋（如圖二所示）。通過精益管理之屋，確定現(xiàn)場6S管理、TPM等四大方法作為企業(yè)的基礎(chǔ)管理重點。在企業(yè)的戰(zhàn)略層面，明確提出現(xiàn)場6S管理需要長期、深入、全員的開展。

精益管理之屋

現(xiàn)場6S管理的實施緊緊圍繞“現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物”三大方面，是企業(yè)各項管理工作落地的重要保障。它不局限于生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓、清掃等工作，更重要的是促進(jìn)全體員工對本職區(qū)域全權(quán)負(fù)責(zé)，并形成自律、規(guī)范、高效的工作素養(yǎng)，同時養(yǎng)成善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的思維習(xí)慣。

在卷煙工廠內(nèi)部，只有將現(xiàn)場6S管理的策劃上升至企業(yè)的戰(zhàn)略高度，才能真正做到系統(tǒng)策劃，才能保障現(xiàn)場6S管理的生命力和活力。

二、穩(wěn)步實施——有序推進(jìn)、不急不躁

通過系統(tǒng)策劃、明確了現(xiàn)場6S管理的戰(zhàn)略定位及作用之后，現(xiàn)場6S管理的推行便進(jìn)入了戰(zhàn)術(shù)實施階段，煙草公司通過有序、扎實的“四步法”，將現(xiàn)場6S管理逐步落地生根下來，在實施階段勿求速效，需要不急不躁的耐性和信心。

（一）理念導(dǎo)入、培訓(xùn)宣貫

與傳統(tǒng)的管理方法導(dǎo)入不同，煙草公司沒有照搬照抄通用的方式方法，而是結(jié)合工廠的自身特點（如：車間生產(chǎn)設(shè)備分布較廣、生產(chǎn)人員大部分需要倒班、參與部門多、各部門進(jìn)度不一等），定制出針對不同群體的培訓(xùn)宣貫方案。通過分批次、分階段的培訓(xùn)輔導(dǎo)，做到所有員工都能基本了解6S的相關(guān)知識。同時，應(yīng)用宣傳板報、內(nèi)網(wǎng)報道等載體來加強理念的導(dǎo)入，使員工能真正了解6S、接受6S、參與6S。由于培訓(xùn)做得既生動有趣又結(jié)合實際，深深吸引了廣大的員工，原計劃1600人次的培訓(xùn)，出勤率達(dá)到98%以上。

（二）區(qū)域劃分、試點先行

煙草公司借鑒“生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制”的管理理念，對公司的所有區(qū)域進(jìn)行責(zé)任劃分，讓每個區(qū)域都責(zé)任到人，并建立“責(zé)權(quán)利”一體化的管理機制，保障每個區(qū)域能夠自主自發(fā)的做好現(xiàn)場6S管理工作。

有言道“一口吃不成一個胖子”?，F(xiàn)場6S管理的推行也不可能一步到位，在推行的初期，需要選取合適的試點區(qū)域，并傾盡全力將試點區(qū)域做成標(biāo)桿，作為后續(xù)推進(jìn)的模板。同時，也可以結(jié)合“6S改善周”的形式，對選定的區(qū)域進(jìn)行集中改善，充分發(fā)揮員工的智慧和主觀能動性，將6S作成員工喜聞樂見的管理方式。

（三）全面推廣、全員參與

整理、整頓階段是6S活動中開展時間長、難度大、事情繁瑣的兩個階段，也是展現(xiàn)初期目視效果的重要階段，同時更是后期幾個階段能否順利開展的奠基石。在這一階段，有一個很重要的因素就是“大家一起動手”，用自己的雙手來改變周圍的環(huán)境。公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)更是通過親力親為來推動這一階段工作的全員參與。當(dāng)卷包車間維修人員的個人工具柜整理將近尾聲時，制絲維修班組的個人工具柜卻還沒有起步，原因是制絲車間維修班組老員工居多，對于新改變他們比較慎重，而且對于雜亂的環(huán)境早已習(xí)慣，要改變還真的感覺無從下手。一天上午，公司領(lǐng)導(dǎo)專門來到制絲車間維修班老陳師傅的工具柜前，在征得老陳師傅的同意后，兩位領(lǐng)導(dǎo)把西裝一脫，就一同動手整理起老師傅的工具柜來。這一舉動讓正在維修室的師傅們很詫異，全圍攏上來觀看。公司領(lǐng)導(dǎo)一邊干活，一邊向大家解釋為什么要按這些步驟來整理工具柜的原因。聚集在旁邊圍觀的師傅們坐不住了，紛紛打開自己的柜子照樣整理起來。

（四）形成標(biāo)準(zhǔn)、機制保障

在推行現(xiàn)場6S管理的進(jìn)程中，煙草公司及時地進(jìn)行6S工作總結(jié)、成果提煉和鞏固，并組織6S小組成員反復(fù)試點、論證，形成了《生產(chǎn)現(xiàn)場目視化標(biāo)準(zhǔn)》、《查核機制》、《改善亮點評估辦法》等一系列配套標(biāo)準(zhǔn)，為6S活動成果的持續(xù)體現(xiàn)和后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)提供了依據(jù)和準(zhǔn)則。

三、三級查核——以查促改、獎懲合理

檢查和考核是現(xiàn)場6S管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。建立企業(yè)、車間、班組三級查核，層層細(xì)化，逐層深入，通過查核發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)措施，跟蹤整改進(jìn)度，形成一套閉環(huán)的管理模式，從而使6S管理水平達(dá)到螺旋上升的目的。

6S考核最重要的是要推進(jìn)現(xiàn)場管理水平的提升、推動現(xiàn)場管理成效的維持。如果僅靠一味的考核、施加壓力來推進(jìn)6S管理，勢必得不到長期有效的結(jié)果，建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S管理所帶來的身心愉悅。根據(jù)這個原則，煙草公司定期組織查核，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與檢查，將查核結(jié)果納入部門現(xiàn)場考核，極大地促進(jìn)部門參與6S活動的積極性；車間層面也制定了查核計劃，定期組織車間領(lǐng)導(dǎo)和班組骨干進(jìn)行現(xiàn)場查核，通過板報、稿件形式將查核中的典型的案例進(jìn)行宣傳報道，激發(fā)了員工參與6S活動的熱情；班組則形成了每班檢查的制度，保證了最基礎(chǔ)的工作的順利實施。

四、持續(xù)改善——管理機制完善、改善亮點驅(qū)動

（一）管理機制完善

為了持續(xù)有效的推進(jìn)現(xiàn)場6S 管理，煙草公司自主設(shè)計了“整改率”的管理模式。“整改率”是煙草公司在持續(xù)推進(jìn)6S管理進(jìn)程中，摸索出的一個針對現(xiàn)場6S整體管理水平的評價指標(biāo)，在一整套比較完整、科學(xué)的檢查、評價體系支撐下，通過對檢查、整改、跟蹤情況的量化處理，借助信息平臺，最終得出該指標(biāo)。在推進(jìn)6S現(xiàn)場精細(xì)化管理、促進(jìn)車間6S現(xiàn)場管理水平的提升方面，起到了顯著成效。

（二）改善亮點驅(qū)動

煙草公司積極倡導(dǎo)員工自主自發(fā)的進(jìn)行改善，并定期組織評審。在6S改善活動評審中，筆者有一個深刻的體會，在員工提交的6S改善活動中，存在一些亮點，單純從評審標(biāo)準(zhǔn)打分，在問題嚴(yán)重程度方面算不上很嚴(yán)重很緊迫，在改善的原創(chuàng)性方面創(chuàng)新性并不凸出，在推廣價值方面算不上有很好移植性和經(jīng)濟(jì)效益，然而，正是這樣一些亮點，它關(guān)注的是最基層的動作，解決的是最基礎(chǔ)的問題。

生產(chǎn)一線的亮點有很多，它們“下得了廚房”出不了“廳堂”。6S改善活動，在倡導(dǎo)“爭先創(chuàng)優(yōu)”的過程，也不能忽視了這些‘群眾的智慧’，正是這些點點滴滴，維護(hù)了車間舒暢的工作環(huán)境，順暢了車間各項工作流程的運作，優(yōu)化了各項工作細(xì)則的執(zhí)行落實，這種積極性是值得倡導(dǎo)和保護(hù)的。

（三）避免三大誤區(qū)

6S“定置定位”往往結(jié)合“目視化”來進(jìn)行，通過目視化實現(xiàn)物品定位的標(biāo)識，達(dá)到定位要求的固化，便于后續(xù)對現(xiàn)場操作人員的培訓(xùn)和工作推廣。然而，在實際工作過程，存在對“定置定位”的誤解和執(zhí)行上的偏差，對該項工作的持續(xù)、有效推行產(chǎn)生影響。

誤解一：“物物做標(biāo)識”

會陷入該誤區(qū)，主要是對6S定位標(biāo)識的理解上不夠到位。定位標(biāo)識，主要針對的是活動的物品。在實際工作現(xiàn)場，以液壓叉車為例，車間液壓叉車數(shù)量有限，同時使用的人群多，且使用人群以流動頻繁的外借工居多，對其存放位置難以形成共識，導(dǎo)致在使用過程尋找叉車耗時過多，針對該問題，通過醒目的定位標(biāo)識和簡單的現(xiàn)場操作培訓(xùn)，可以較好的解決該問題。

通過該例子，可以看出，定位標(biāo)識是有針對性的，它也是遵循“問題導(dǎo)向”的，如果一臺設(shè)備，已經(jīng)做好固定，定位標(biāo)識對其顯然是多余的，如果必要，可以設(shè)臵安全距離警示標(biāo)識線。

誤解二：“看不見的定位”

在6S定位目視化實施過程中，還有一種比較隱蔽的誤區(qū)：定位標(biāo)識做了，可是目視效果不好。在人正常站位時，難以發(fā)現(xiàn)抽屜上的分類標(biāo)識，需要彎腰才能看到，類似這種標(biāo)識在現(xiàn)場還有不少，如標(biāo)識就設(shè)臵在物品正下方，物品放上去后就直接覆蓋住，對于其它人就無法形成提醒的目視效果。

誤解三：“一定定終生”

6S定位標(biāo)識為了適應(yīng)周圍環(huán)境變化、人流變化、人員需求的變化，在必要時候常常需要做出位臵或方式上的調(diào)整。如在卷包的盤車定位區(qū)域和位置數(shù)量選擇上，考慮了AVG小車的路徑、人員操作的便利性、機臺產(chǎn)能需求等因素，如果這些因素其中之一發(fā)生變化，就需要主動考慮撤除多余的定位或改變既有的定位，以更適合現(xiàn)場需要。這也正是我們倡導(dǎo)的：“6S沒有終點，是一個不斷循環(huán)，不斷提升的過程”。

五、小結(jié)

現(xiàn)場6S管理的作用，它不是簡單地告訴大家要掃掃地擦擦桌子，它實際上是通過活動修煉人的心智模式，形成行為習(xí)慣，它是TPM和精益管理等活動的重要基礎(chǔ)。6S是管理手段，是規(guī)范，更是員工應(yīng)有的素養(yǎng)，在煙草公司邁向“成為卷煙制造專家”愿景的今天，6S也就成為了一個企業(yè)，一名員工應(yīng)做到、做好的關(guān)鍵一環(huán)。6S對于企業(yè)來說的意義更大。“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，要想讓公司能夠長久穩(wěn)定的發(fā)展，就有必要創(chuàng)造良好的環(huán)境來對員工的素養(yǎng)進(jìn)行提升，而高素養(yǎng)的員工也就促進(jìn)了企業(yè)的長久發(fā)展。因此實行6S對卷煙工廠至關(guān)重要。