5S管理培訓公司認為正確的現場管理意識和徹底的“5S”是企業(yè)運作的兩大基礎，有七個方面必須建立的正確的現場管理意識。

現場管理經驗

（一）“五項主義”

1.“五項主義”的含義

“五項主義”的前身叫“三現主義”，也叫“三機主義”，分別是現場、現物、現時，后來日本專家根據企業(yè)管理實踐，加了兩項叫原理、原則，這五個詞的英文在日語當中羅馬字的發(fā)音都是“機”字開頭，所以也叫“五機主義”、“五項主義”，下面我們首先介紹什么是現場、現物、現時。

2.現場、現物、現實

現場是指深入現場，它不只是個名詞，它的意思是要深入現場，包括生產現場、辦公現場、辦公室部門、銷售現場、客戶現場、售后服務現場，有問題第一時間去現場，沒有問題也要經常去現場。去現場掌握實物、實況。就是到現場親自來看一看到底什么情況，看一看、摸一摸，直面現實，把握事實，該取數據的取數據，該組織大家來把握現狀的一定要及時行動。

3.推行五項主義的目的

前面三項告訴我們，怎么樣去把握現狀。把握現狀以后，出現了問題怎么辦？要分析和解決它，這個時候就需要遵循原理、遵守原則，遵循原理是指要找到事物的內在規(guī)律、邏輯關系、因果關系，因為只有把握住了這個規(guī)律，才能找到真正的原因在哪里，采取的對策才會切實有效，而在解決這些問題、實施對策的過程當中，做事情是有方法、有講究的，所以要遵守原則，這個原則是指我們做事情的行為準則，總是有些條條框框是我們要去遵守的，這樣才能更好的解決問題。所以每個人要學會給自己找一些原則，給員工定出一些基本的原則。五項主義要達到的目的就是立足解決問題，防止不良再次發(fā)生。

4.五項主義的目的運用

指導工作?

如何指導工作，我們來看一看兩個不同的表現。中國的企業(yè)經常有這種現象，比如下面出了一個問題，員工就過來匯報說：“領導完了，我們這邊出了個問題。”很多領導一聽出問題就追究責任，員工一看追究責任，就聯想到要考核，要處罰，人都有自我保護的天性，每個員工遇到這種情形，就會推卸責任，做自我保護，領導當然很生氣，說：“你也說不是你干的，你也說不是你干的，五個人都說不是你干的，那誰干的？”大家一看張三不在，就說是張三干的，于是領導就去找張三，這個時候員工一看領導走了，心里面就松了一口氣，想：哎呀，總算過去了。領導就真的去找張三了，后來一調查，這事情還真的是張三干的，就是他做得不好，可是為什么張三做出了不良品，后面5個人都沒有發(fā)現呢，有沒有責任？有沒有關系？這時候員工就會覺得，反正張三干的張三負責，要考核也是考核他，所以這個叫造成了歸罪于外。當干部發(fā)現問題，第一時間去追究責任的時候，就會造成員工自我保護，很自然的就把責任往外推，那后面的事情，就和他毫無關系了。

那么利用“五項主義”的原則，在日本企業(yè)里，同樣的情形一發(fā)現，向領導報告出問題了，領導就會先安撫大家，讓大家別著急，簡單了解把握事情的基本狀況以后，就馬上到現場去，領導一到現場，其他的員工一看領導都過來了，也沒有說追究責任，趕快來看問題，于是就組織大家來看來了解，來改善，讓每一個人都有一點點戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但是很自然的在領導的組織之下，都來分析解決。最后分析的結果是，張三沒有遵守作業(yè)標準造成了不良，而后面四個人是沒有做到互檢而流出了不良。因為他做出來不良是他的責任，可是你沒有發(fā)現又流到下一個工序這是你的責任，自然你也要想辦法做到不流出不良。

改善現狀?

要改善就要每個人都從自己的工作角度去出發(fā)，做到今后不再重復發(fā)生。所以在企業(yè)里，要實現“五項主義”這樣一個基本的工作方法，就要經常深入現場，出現問題不要第一時間去追究責任，實際上考核不是負責任的方法，做到真正改善，不再重復發(fā)生，這才是最負責任的方法。

在工作當中要主動去運用“五項主義”。比如一個生產部經理來到公司，上班的第一件事情是到現場轉一圈，發(fā)現問題后及時指出，上級領導來到部下的生產現場，每次去指導三到五個問題，找出三到五個問題后就要給部下指出來讓他去改，下次去檢查改善成果，如果堅持這樣的一個工作方法，部下慢慢的就會去想：這個地方什么問題，那個地方什么問題。甚至引導得好，碰到好的干部，好的部下，領導一過來說領導行，就說：我?guī)D一轉，看看您多給我提點建議，多給我找點問題。甚至他還有可能說：領導上次您給我指出的問題，我們現在是這樣改的，您覺得怎么樣，希望您再給我一些建議。慢慢地建立起部下的問題意識，問題眼光。

深入現場是一個非常重要的方法。上班第一時間去現場，發(fā)現問題及時指出，需要協調的及時協調，之后回到辦公室準備，上午去一次，下午開工去一次，中間去一次，下班以前還得去一次。

在日本企業(yè)，這一點就做得非常好，從總經理到各級干部，都是深入現場。有人說：日本人一來到公司就去現場，最喜歡看現場“5S”搞得怎么樣，而且去到現場必定去進廁所。日本人有一種天生諦固的意識，說廁所的“5S”都搞不好，就不相信生產現場的5S搞得好。日本人真的是這樣。在日本企業(yè)也曾經開展過一項“5S”管理活動，最后延伸到要改變員工的好的行為習慣，要創(chuàng)建五星級的廁所。在我們國內很多日資公司，它的廁所真的是堪稱五星級，美國安利公司在廣州的工廠，也真的可以稱得上是五星級的廁所。

總之，通過“五項主義”，能夠更好的去發(fā)現問題，推動解決，培養(yǎng)員工的意識。

（二）“6S”

“6S”不只是一項管理活動。首先意識層面要有“6S”的意識，要有整理、整頓的意識，清掃、清潔的意識，要有素養(yǎng)、安全的意識，這個地方的意識會決定我們對待“6S”和其他相關工作的基本態(tài)度，而且“6S”也確確實實在意識層面也是一樣存在的。例如我們腦袋里面是不是有一些意識觀念、行為準則應該整理整頓、清掃清潔了？做事情的時候，是不是應該有所講究，有自己的思路，有自己的方法，要不斷地進行觀念的改善、觀念的革新，這也是一個非常重要的基礎，所以“6S”首先是意識層面的意識到位，后面的“6S”才能抓到位。這個“6S”活動不止是在生產型企業(yè)，在很多非生產型企業(yè)也一樣在運用。

香港政府在上一個世紀70年代末期以后，在全球有兩大美譽：廉潔和高效。廉潔的原因是因為香港政府采取了高薪養(yǎng)廉的政策，高效的原因有很多，其中一個基礎就是“6S”活動的開展，香港政府叫它五常法。香港浸會大學有一個教授叫何廣明，他就把“5S”這種方法稍微改變，變成五常法——即常整理、常整頓、常規(guī)范、常自律，用這樣一個方法去推行，很多服務機構，包括餐飲、醫(yī)院、政府部門，都在運用。我們要建立正確的“6S”意識，而且把它上升到意識觀念。

（三）問題就是機會

心理學研究說人的學習和成長有兩個途徑，第一叫正面學習，第二叫反面學習。正面學習就告訴你該怎么做你就怎么做，你遵守最后就可把事情做好，你就知道了確實要這樣做。而反面學習是你叫我做我偏不做，不這么做就會出問題，出問題就有影響，有損失，有后果，讓我知道確實不能這樣做，應該那樣做，從而牢固地去掌握這個工作的要求，這就叫反面學習。反面學習會造成問題，造成問題就會帶來影響，帶來損失，帶來后果，所以很多人很自然的出于自我保護的意識去推卸責任，不承認它，不直面現實，為此就造成問題得不到妥善解決。

所以我們要建立問題的意識，問題就是機會。美國的第一CEO杰克•韋爾奇說問題就是機會，問題說明我們做得不好，也就意味著我們可以做得更好，所以問題是改進的機會，問題也是教育人的機會。出現問題了，通過分析和解決，通過這個過程來提高我們的能力。解決問題的過程也就是培養(yǎng)人的過程，所以不要怕問題，發(fā)現問題以后要正視問題、衡量問題、解決問題。

（四）把問題當問題對待

1.如何對待問題

只是正視問題還不夠，還要學會把問題當問題來對待，很多人知道問題的發(fā)生，可是沒有解決問題的行動。既然知道問題意味著改進的機會，意味著是教育人最好的機會，這個時候要采取行動馬上去解決，所以工作當中做到發(fā)現問題要著急，因為這個問題發(fā)生，它有影響（損失后果），我們馬上行動，做到不著急，要心中有數，通過這個過程來提高能力，來解決，來培養(yǎng)人，這個時候我們就能夠比較淡定，處變不驚，去有序的去解決問題。

2.遵循原則

處理問題，應遵循兩個原則：

第一，如果不能衡量，你就無法管理，所以要用數字來衡量問題的狀況；

第二，要標準驅動行為，發(fā)現問題衡量出現狀了，要設定我們的業(yè)績指標來推動問題的解決，所以工作當中就要學會運用數字化的方法，在業(yè)務層面質量效率這些層面的數字化比較容易做到，有些地方看起來數字化，不太好做，如果有這樣的意識，其實也容易做到。

3.現場太亂，無從下手怎么辦

有的人說現場亂七八糟的，老是影響工作，班組的管理氛圍也不好，不知道該怎么辦，去轉一圈，把該記錄下來的，該拍照的拍一遍，100個還是1萬個，馬上可以量化的，深層次的復雜的先不管它，先表面的過一遍以后，馬上40個問題50個問題就出來了，然后再分析哪些問題是一周之內可以解決的，一數40個，好，一周之內解決的，你準備怎么解決，哪些分工，哪些配合，怎么做，馬上做計劃，有一些簡單的問題可能不需要做計劃，現場就可以解決，那你用7天的時間解決40個問題，只剩10個問題，這10個問題再來想一想，每一個問題需要多長時間，馬上就可以推動解決了。

4.員工不聽話怎么辦

有的企業(yè)的主管說下面員工都不聽話，素質太低，很多事情落實不下去，我問他下面有幾個員工，他說有30個員工，我問30個員工都不聽話嗎?如果30個員工都不聽話，肯定是自己的問題了，真正去分析，把問題當問題來對待，一分析30個員工全部過一遍，看這個人到底聽不聽話，其實一分析來，也就是三四個員工不聽話，其他的員工為什么看起來不聽話？

實際上是受了這三到四個員工的影響，也就是說那10%的員工，把主體70%的員工給帶走了。這三到四個員工，每一個員工不聽話的原因又有不同，有的員工有能力，覺得自己沒受到重視，或者是自己比你厲害他不聽話，像對這種有能力的員工，該怎么讓他聽話？有的員工沒有意識，沒有什么能力，但是還自以為是；有的員工也許有能力，也許沒有能力，但是也許有關系，那怎么對待有關系的員工？

其實一分析就是如何解決三類老油條的問題，有關系的老油條，有能力的老油條，沒有意識的老油條，自以為是的老油條，怎么辦？其實對策一一就會出來，所以如果真正學會把問題當問題來對待，工作當中很多頭疼的問題，假以時日通過一個過程，就能夠逐步解決它。

（五）改善無止境

在工作當中要永遠追求更好，追求進步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善無止境，很多現場的改善非常小，但是積少成多會帶來長期的改變，所以不要善小而不為，小改善也能創(chuàng)造大效益，而且長期積累下來的時候，會使整個系統(tǒng)、整個流程會得到優(yōu)化，所以要有改善的意識，這個改善的意識在日本的精益生產里面也得到廣為傳播，在日本因為每個人都建立了改善的意識，不用擔心出了問題而承擔處罰，而且建立了這樣一個支持體系，所以員工不用怕問題，發(fā)現問題以后都能夠主動去推動改善。

（六）標準化作業(yè)

標準化作業(yè)也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理當中，標準化作業(yè)的管理思想是一個重要基礎，如果把這一個思想完整地描述應該是這樣：叫標準化作業(yè)加變化點的管理，員工遵守作業(yè)規(guī)范來實施作業(yè)就能保證質量，就能保證安全、保證效率，所以一定要員工遵章守紀，遵守規(guī)范的前提就是企業(yè)、干部要能夠提供一套好的優(yōu)化的作業(yè)標準給員工，讓員工按照這個標準能夠確保我們的作業(yè)效果。

光有標準化還不夠，因為員工只是機械的去遵守，還不夠，還要及時觀察變化，報告變化，比如我遵守這個作業(yè)標準，這個當中有沒有什么變化，有沒有異常呢，設備有沒有異常，材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質量輸出結果符不符合標準，通過及時發(fā)現變化，能夠防微杜漸。在現場一定要有標準化的意識，每一次做了改善以后，要讓員工能夠從改善得到的一個有效的對策轉化成日常的標準化作業(yè)要求，自然就要進行規(guī)范，納入標準系統(tǒng)，修訂作業(yè)標準，所以標準化是重要的工作意識。

（七）全員智慧經營

有很多企業(yè)，特別是中基層干部，自己做事很厲害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。但是他上臺后還像以前那樣單打獨斗，不會放權。

有的干部自己努力去做，可是做到一定程度發(fā)現還是不好，這是因為員工的參與度不夠，所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調動資源、調動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關的現場改善，因為員工每一天在現場接觸大量的信息，重復相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現場是最了解的，很多問題要善于抓住員工的心理，調動大家的積極性，利用大家的經驗和聰明才智來推動相關問題的解決，大家都有這種意識和能力了，我們現場很多問題自主發(fā)現、自主改善、主標準化、自主的去遵守，所以這些基本的意識是我們工作當中必須建立的。