6S是6個(gè)System的有機(jī)組合，5S管理培訓(xùn)公司按管理運(yùn)行的內(nèi)在邏輯依次分為：

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系(ProfitCenterBusinessStrategySystem)

利潤中心全面預(yù)算體系(ProfitCenterMasterBudgetSystem)

利潤中心管理報(bào)告體系(ProfitCenterManagementReportingSystem)

利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系(ProfitCenterInternalAuditSystem)

利潤中心業(yè)績評價(jià)體系(ProfitCenterPerformanceMeasurementSys-tem)

利潤中心經(jīng)理人考核體系(ProfitCenterManagerEvaluationSystem)

6S管理體系

6S是將公司多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時(shí)推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和檢討的一整套管理體系。6S是公司的核心管理系統(tǒng)，它涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)層次復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與主要資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來，并通過集團(tuán)多元化控股的整體架構(gòu)推進(jìn)利潤中心的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

(一)利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被設(shè)為利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(稱為二級利潤中心或利潤點(diǎn))，并逐一編制號碼，使管理排列分類有序。這個(gè)體系能清晰地反映集團(tuán)主要資產(chǎn)情況，便于按行業(yè)進(jìn)行整合，并對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)，使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣一來，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，不會因?yàn)殛P(guān)系不清而使做得好的業(yè)務(wù)被做得差的所混淆，也不會因?yàn)閷哟尾顒e而將戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)被非戰(zhàn)略的部分所掩蓋。

(二)利潤中心全面預(yù)算體系

在利潤中心戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算落實(shí)到每個(gè)利潤中心及利潤點(diǎn)，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，從而使管理者對自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長遠(yuǎn)的認(rèn)識，同時(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報(bào)告，最后再匯總分析形成集團(tuán)整體的全面預(yù)算報(bào)告。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過程，實(shí)行戰(zhàn)略導(dǎo)向下的過程控制，最終落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)利潤中心管理報(bào)告體系

在利潤中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按一定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)表，并進(jìn)行管理分析。管理報(bào)表不同于對外的財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，它是一個(gè)層次清晰、內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。管理報(bào)表每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債以及其他關(guān)鍵的個(gè)性化指標(biāo)。各利潤中心報(bào)表按行業(yè)進(jìn)行分析，監(jiān)測業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，由此解決了財(cái)務(wù)報(bào)表過于概括并且難以適應(yīng)管理需要的問題。

(四)利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系

戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的真實(shí)性以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。內(nèi)部審計(jì)是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。

(五)利潤中心業(yè)績評價(jià)體系

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系需要適應(yīng)利潤中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略驅(qū)動因素進(jìn)行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。每一個(gè)評價(jià)維度主要是通過個(gè)性化的量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，同時(shí)，為了兼顧到不同利潤中心的實(shí)際情況，也可以設(shè)立一些非量化評議指標(biāo)作為補(bǔ)充。各利潤中心的評價(jià)結(jié)果是檢討戰(zhàn)略和實(shí)施獎懲的主要依據(jù)，通過業(yè)績評價(jià)來促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使評價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。

(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系

由于戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營責(zé)任要具體落實(shí)到各級責(zé)任人，因而考核也要落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人身上。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要是在業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的考核，這兩方面共同構(gòu)成經(jīng)理人考核的結(jié)果。其中公司經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)包括無形和有形兩個(gè)層面，具體是指激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá);體質(zhì)、環(huán)境等12個(gè)方面。根據(jù)考核結(jié)果，決定經(jīng)理人的獎懲以及進(jìn)一步的任免使用建議。

公司6S管理體系的組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)是集團(tuán)常務(wù)藍(lán)事會下設(shè)的6S管理委員會。6S管理體系自正式實(shí)施以來，通過管理運(yùn)行的規(guī)范以及管理理念的引導(dǎo)，對推動公司集團(tuán)的業(yè)務(wù)重組和利潤中心專業(yè)化，形成和完善公司集團(tuán)的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，發(fā)揮了根本性的作用。