細在5S，是出了名的。

日式管理的細，在5S中體現得淋漓盡致。

越來越多企業(yè)開始重視并引進這種管理方式，但同時卻出現了形似而神不似的問題。

有一次到深圳一家模仿日式經營的食店，一進門就有服務員笑臉相迎：“一拉下一嗎什”（日語歡迎光臨之意），店內也是一派日式裝潢。直到服務員過來點單之前，我都“沈浸”在店家著意營造的氣氛之中。點菜的過程，卻很不美妙。服務員一直顯得心不在焉，幾乎我每說一句話她都要往旁邊張望幾次。也許她是希望提前瞄準下一個目標（客戶），可給我的感受卻是顧此失彼。因爲她不專注，我不得不多說幾遍，而且得不到服務員任何的提示或建議，在不熟悉的情況下，點菜的速度也低了很多?？蓺獾氖?，到我吃飽決定買單離開時，居然還有一份小點沒送到，而滿屋愁眉緊鎖的服務員一直不停地往來穿梭。

5S推行感受

這使我聯想起很多制造業(yè)的企業(yè)，常常手頭一件事情還沒有做好，認爲差不多了，又迅速上馬另一件事，結果前面的工作還在起伏波動，後面的專案又根基不穩(wěn)，企業(yè)越忙越亂，員工則越亂越忙。其實，無論制造産品還是提供服務，除了策略上不斷尋求新的管理思想和有效的運作模式，非常重要的一點是充分把握現有資源，以細致求精的精神，制造優(yōu)質，服務至微。廣東一家企業(yè)，自己實施5S管理近3年，推行人員覺得差不多了，可經營高層總表示不太滿意，無奈之下請顧問培訓兼診斷。我去先給他們從基礎講起，沒有想到聽課的衆(zhòng)多推行成員中，竟然有不少連整理整頓的區(qū)別也答不上來，連推行主管自己都不敢相信，效果可見一斑。

5S作爲倡導精細管理的一種有效方式，如何做到形似而且神似呢？

在開展TPM活動時，把灰塵、臟污、異音、松動、蝕等現象叫作“微缺陷”，就是雖然目前并未直接導致故障但存在劣化現象的隱患之處。爲什麼？因爲看似細小的地方往往潛藏著很多隱患。其實5S管理就是從現場環(huán)境和習慣意識上防微杜漸，消除隱患。江蘇一家企業(yè)，員工普遍有一種習慣，就是隨意性太強。安排的工作也會去做，可總是不認真做，做不精細。結果是安排貼一次標簽，要返工好幾回；制作一臺工具車，不是槽窄了，就是門裝斜了，再不就是超級重，推不動；宣貫一個規(guī)范，也難堅持遵守，有一次同一個車間竟然連出4起安全事故！可見意識的隱患更甚於現場的隱患。

如果在現場有什麼地方未加整理，很亂，習慣稱之爲“5S死角”，這些還比較容易處理。但如果在人的觀念習慣，也有這麼一種“死角”，就不那麼容易處理了，我稱之爲“意識死角”。推行5S活動要做到“形似而且神似”，就必須在工作現場不留“5S死角”的同時，在員工心也不留“意識死角”。

長年累月與5S打交道，發(fā)現一個道理：如果你認同“很多事情不是做不到，而是想不到”，如果你覺得“員工總是推一下動一下，缺乏主動和實際動手的積極性”，也許你應該嘗試一下5S，它將帶給你全新的解決這些問題的視野。推行5S，面對的問題會很多，"意識死角"也很多。下面我想借有限的版面，談一談其中比較突出的幾個問題。

一、忽視細節(jié)的企業(yè)文化，“差不多”就變成“差很多”

推行5S，必然不可回避企業(yè)的文化氛圍。差強人意的結果之所以出現，其中的關鍵，是在於對細節(jié)的忽視！

比如，你安排人劃通道線，結果劃得彎彎曲曲不說，在轉彎、分叉的地方居然接不上頭，劃不下去了，原因是事先沒有做細節(jié)規(guī)劃。

再比如，你安排人在墻上作一個標識，結果他拿一張大白紙打一行很小的字貼上去，貼了還不如不貼，原因是只知道去做，不知道做好的細節(jié)。

又比如，你安排人制作現場考核辦法，結果他拿你的叁考方法改個題頭就宣布執(zhí)行了，最後執(zhí)行不好，不了了之，原因是照葫蘆畫瓢，不研究細節(jié)。

作爲管理者，如果你有時間事事親歷親爲，也許情況會好一點。但這樣，你又能管多少事，多少人呢？一個人忽視細節(jié)，還可以推脫是個體行爲，很多人忽視細節(jié)或者團隊忽視細節(jié)，就是相當可怕的事情！

據說在英超聯賽有種說法：每一個進球都是源自對方的失誤。那麼我們的企業(yè)面對激烈市場競爭時，是坐等對手的失誤呢，還是主動去制造對手的失誤來得好？企業(yè)是在競爭中生存的。別人做到了而你沒有做到，你就要爲此付出代價，這就是競爭。反過來，你做到了而對手沒有做到，你就處在了競爭的優(yōu)勢地位。有一位客戶告訴我這樣一件事，公司一位元老總，因工作需要去過幾次德國，每次都有機會叁觀當地的企業(yè)。以前去的時候，不知道看什麼，看設備只能干慕，看規(guī)模一時也趕不上。單位實施5S管理後，知道看啥了，還拍了照片帶回來給干部教育：你看這是人家的現場┅這的標識、這的規(guī)范┅┅。我覺得這是一種視野的變化。這種變化對營造注重細節(jié)的企業(yè)文化很有幫助。經營管理者不能只顧著看高處，也得注意看一看腳下，根基是否還夠穩(wěn)健，是否比競爭對手基礎更扎實。

重視細節(jié)其實有很多好處，比如領導到現場走一走，有意去關注一些細節(jié)的東西，會對員工有很深入的影響。我在外企工作時，第一個深刻的印象就是董事長彎腰拾起通道上的小片紙屑放進紙簍。而有一次做課題改善報告的準備，董事長竟然前前後後指導我改了8次（有很多都是很細節(jié)的改動），讓我至今仍覺受益匪淺！而與此相反的是我在一家企業(yè)推行5S時，有一次安排樣板區(qū)的現場觀摩，當時主管推行的領導決定叁加，爲了突顯其重視，故意定在晚上十點才開始。就在大隊人馬好不容易等來領導，在第一個區(qū)域剛介紹了兩句，正準備說具體方法時，一擡頭卻發(fā)現領導已經沖到第三個區(qū)域了。原來，他以爲只是走走樣子，差不多就行了，沒想到┅┅其實現今的時代，客戶對細節(jié)要求越來越高，競爭對手水平也越來越高，建立真抓實干、注重細節(jié)的産品文化乃至企業(yè)文化，勢在必行。而這樣做的基礎，首先就是要從管理層開始，?quot;差不多"拋在腦後，只有優(yōu)質不優(yōu)質，沒有差多差不多。

二、5S不僅是態(tài)度管理，還是素質管理。

“態(tài)度決定一切”，這樣的話讀者應該聽到不只一遍了吧?？墒牵瑧B(tài)度真的決定一切嗎？在浙江一家民營企業(yè)，就碰到這樣的問題：不論整理整頓還是看板管理、目視管理或者形跡管理、紅牌作戰(zhàn)，在這總要打個折扣，就是雖然做了，卻做不好，不漂亮。企業(yè)請了很多有資歷的技術、管理人員，卻始終發(fā)揮不出應有的效果。其實，類似的情況在很多企業(yè)比比皆是。爲什麼？我認爲還有一個執(zhí)行能力的問題。

大家都知道CEO叫首席執(zhí)行官，突出"執(zhí)行"的重要性，便是其意義。最近出版了一些關於執(zhí)行力的國外書籍，推薦大家讀一讀。企業(yè)文化也好，方針戰(zhàn)略也好，市場策劃也好，沒有好的執(zhí)行力，一切約等於零！

我在北京公司指導5S推行，前後用了不到3個月時間，事半功倍，效果很好。爲什麼？你說一個道理，提一種思路，安排一項解決方案，管理人員都能融會貫通、舉一反三，做出來的實物也很到位，這就是執(zhí)行力很好的表現。而在有些企業(yè)，推行起來就生澀得多，不是推行人員不能很好的理解，就是制作出來的"作品"讓人失望，往往只能要求重做（可是時間、資源已經花費了）。

5S現場管理培訓公司舉辦培訓課時，常跟學員分享這樣一種觀點：5S對企業(yè)所有人都是一種檢驗：

對基層員工，是執(zhí)行素質的檢驗。

對管理人員，是管理素質的檢驗。

對經營領導，是權威信念的檢驗。

所幸的是，很多企業(yè)，很多干部員工在5S活動中真正體會到了一種實踐的快樂，并且把很多的“優(yōu)質作品”呈現出來，既提高了素質，也展現了素質。比如陜西某企業(yè)有一位老木工，結合工作實際，發(fā)明了多層抽屜形跡法，木工房的現場讓很多專業(yè)家具廠汗顔；首都航太有一位處長，在5S的基礎上提出“5勤”，即勤記錄、勤檢查、勤整改、勤通報、勤總結；株洲時代集團的幾個分廠，5S創(chuàng)意各具特色，與現場IE和ISO14000有機結合。柳州卷煙廠在老廠區(qū)試點5S，積極拓展推行手法，僅階段成果就拿了廣西區(qū)TQC活動成果管理創(chuàng)新型二等獎。這樣的例子實在是很多。

下面有兩段文章：

“┅┅5S這些看似簡單的方框、線條、標識牌，其實不僅是規(guī)范了物品的位置，而且靠這些一絲不漏的規(guī)劃線、標識及它所體現的一點一滴、一絲不茍的作風，還規(guī)范了我們日常的行爲習慣。它令我們自覺地融入這些方方條條中，形成對待工作認真負責的態(tài)度。正如萬丈高樓平地起這樣淺顯的道理，5S活動的點點滴滴就像是慢慢筑起管理這棟大廈的基石，它體現的是細微的地方，但不可或缺。┅┅”

“┅┅有些部門強調生産忙，沒有時間搞5S，因此就委派幾個人去做，少數代勞多數，而沒有全員叁與，這樣做的效果是不理想的。如果全體員工沒有叁與進來，他們怎麼會珍惜別人的勞動成果，又怎麼會切身體會到5S給自己帶來的益處呢？"領導重視"和"全員叁與"是保證5S列車健康、平穩(wěn)、快速運行的兩個輪子，缺一不可！┅┅”

兩段文章分別出自一線員工和推行成員，這在企業(yè)推行5S之前是不敢想象的。以一種活動的方式去培養(yǎng)你的員工，其效果是單純的講座無法比擬的。

各位讀者不妨評估一下，在你所在的團隊，真正把手頭的每一件工作都當作自己作品來完成的，又有幾個呢？

三、跨過"走形式"的迷失森林，步入“企業(yè)形象時代”

很多人認識5S，是從地上的劃線、現場的標識牌開始的。所以，認爲5S不過就是劃劃線、貼貼標簽的也不在少數。如果這樣去看待5S，期待它發(fā)揮更大的效果是不可能的。因爲你就是用5S這把劍的人，你都不識劍，如何期望劍自己舞起來？

推行5S的過程中，認爲“走形式”的不在少數，特別是那些沒有叁與進來的人，更難以理解。我曾經指導過的一家大型國有企業(yè)，當時公司經營層對是否推行5S意見不一，其中一位老總持反對意見。後面推行了幾個月後，在成果報告會上，卻正是這位老總發(fā)言，他說這一次活動讓他轉變了觀念，過去他認爲5S只是針對硬體弄一弄，現在發(fā)現5S其實也對軟體，比如人的素養(yǎng)、工作態(tài)度、團隊氛圍、整體形象等，作用甚大。

在西安某企業(yè)，有干部在會議上提出日常管理中，事情做了還要再填表，是不是走形式？領導當即反駁：把表當作標準，按照標準做了留下記錄，順理成章；把表就當作表，爲了填表而劃勾劃圈，自然覺得是走形式。并不是表走形式，而是人走形式！

5S強調細節(jié)，并不代表它是小事。應該說很多企業(yè)，作爲經營管理層，還是比較能夠理解和支援5S活動的，但是如何讓中層、基層“在保證生産任務的同時，抓好5S”，如何始終如一地予以重視呢？我認爲從樹立形象的高度宣傳和推動5S，是比較有效的方法。把5S提到企業(yè)形象的高度，有利於全員更徹底地開展活動，也更利於檢驗效果。

與其爭論形式，不如競爭形象，比比看，誰的素養(yǎng)好（個人形象），哪個團隊素質高（團隊形象），自己的企業(yè)“靚不靚”（企業(yè)形象）？從活動一開始就樹立高的目標，建立容易衡量的基準（比如工業(yè)旅游基地、客廳工廠、或全公司的展示室），5S推行就更容易成功。

談了很多，可以歸結爲一個思想，就是：細致推行5S，定位是關鍵。

企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、公司形象等等，這些都是5S直接相關的。

現在很多企業(yè)開始引進5S管理，有的企業(yè)花錢請人培訓很大方，具體要"動真格"實際推行時，就犯難了?；◣兹f到十幾萬的顧問費用并不是最大的困難，畢竟跨度4～6個月的強化推行過程，對企業(yè)來說是有相當回報的一筆投入，比單純請人培訓，效果好得多。我覺得最難的是如何始終重視它，就算是只花5萬推行，也要當作花了50萬、500萬那樣去重視它，從形象建設、人才培養(yǎng)和企業(yè)文化的高度去確定方針，建立組織，和開展工作。惟其如此，你在5S及現場管理上的投入，才會有更多更好的回報。