6S管理是一種企業(yè)調(diào)動(dòng)各方面力量共同參與的活動(dòng)，一旦失去效果，將給企業(yè)員工心理上造成一定陰影，同時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的管理制度產(chǎn)生疑問，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)今后無論采用何種管理制度和方法，都會(huì)無法順利實(shí)施。6S管理咨詢公司通過對(duì)這家企業(yè)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有80%以上的員工對(duì)于企業(yè)管理活動(dòng)處于麻木和無所謂的狀態(tài)，大家認(rèn)為不過是某個(gè)管理者搞點(diǎn)什么新名堂。

6S管理以人為本

正確認(rèn)識(shí)是讓6S管理更有實(shí)效的前提。事實(shí)表明，僅僅依靠6S管理對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)提高只能起一時(shí)之功效，要想保持優(yōu)良品質(zhì)的穩(wěn)定性和持續(xù)性，必須建立起全面質(zhì)量管理控制體系。全面質(zhì)量管理是由多種方法和工具所構(gòu)成的，如6S管理、“看板管理”、PDCA循環(huán)方法等7種工具，以及其他各種統(tǒng)計(jì)分析的定量與定性方法等，因此，不能把6S管理作為提高產(chǎn)品質(zhì)量的唯一方法。

沒有真正以人為本的理念，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

一是6S管理實(shí)施方案流于形式化。6S管理通用方案流于表面化和形式化，與企業(yè)具體情況差距較大，沒有把6S管理理念與管理制度和經(jīng)驗(yàn)做法嫁接成功，因此實(shí)施起來困難較多。

二是在推行6S管理過程中方法過于簡(jiǎn)單化。不少企業(yè)在方案形成后，通常是以發(fā)文的方式在企業(yè)公布并同時(shí)推行，員工往往只能被動(dòng)接受，以至于產(chǎn)生抵觸情緒，形成阻力。有的職工認(rèn)為推行6S管理就是搞新花樣；有人直接表態(tài)：這是圖形式、走過場(chǎng)，沒啥實(shí)際意義。

三是實(shí)施6S管理過程中“說一套做一套”。企業(yè)在實(shí)施6S管理過程中常常會(huì)出現(xiàn)實(shí)際行動(dòng)與實(shí)施方案脫節(jié)、不認(rèn)真執(zhí)行規(guī)定、隨意改變規(guī)定的現(xiàn)象。

四是認(rèn)為6S管理僅僅是搞搞大掃除，整潔環(huán)境。在推行6S管理過程中，不少員工會(huì)認(rèn)為，6S就是不生產(chǎn)，搞衛(wèi)生。在一些職工眼里，6S管理無非就是工作之余拿出點(diǎn)時(shí)間打掃打掃工作場(chǎng)所的衛(wèi)生而已，并沒有真正認(rèn)識(shí)到6S管理實(shí)施的本質(zhì)。

五是認(rèn)為6S管理可以包醫(yī)百病。有些企業(yè)管理者往往有這樣一種認(rèn)識(shí)，企業(yè)沒什么大問題的時(shí)候什么東西都無所謂，一旦運(yùn)行發(fā)生故障，巴不得有個(gè)妙方可以馬上讓企業(yè)藥到病除，也不管他手里拿到的究竟是什么。對(duì)待6S管理活動(dòng)的態(tài)度如此，當(dāng)然解決不了企業(yè)真正存在的問題。

6S管理之所以出現(xiàn)這些問題，很大的原因是對(duì)6S管理的本質(zhì)和應(yīng)用前提認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)實(shí)施6S之初，大張旗鼓地進(jìn)行，對(duì)6S的功效也大為渲染和期望。執(zhí)行之初，確實(shí)會(huì)收到一定成效，如同家中經(jīng)常性地打掃衛(wèi)生總比不打掃要好一樣。但是，隨著活動(dòng)的展開，其效果也隨之開始遞減，最后則成為一種擺設(shè)。

國(guó)內(nèi)某企業(yè)成立于20世紀(jì)90年代中期，成立之初，名不見經(jīng)傳。經(jīng)過十幾年的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)發(fā)展成為占地兩萬余平方米，平均每年以30%的速度超常發(fā)展，總資產(chǎn)達(dá)數(shù)千萬元的行業(yè)龍頭企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定提供了大量的技術(shù)參數(shù)，成為中國(guó)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定人之一。就是這樣一家表面看很優(yōu)秀的企業(yè)，在實(shí)施6S管理之初取得了明顯成效，隨著時(shí)間的推移，效果越來越差，一年之后基本上成為一種擺設(shè)了。

除了對(duì)全面質(zhì)量管理系統(tǒng)性了解或掌握之外，還需要使6S管理與企業(yè)的成長(zhǎng)階段相結(jié)合。例如，企業(yè)在發(fā)展初期，許多成長(zhǎng)要素都處于不穩(wěn)定之中，此時(shí)推行6S管理的成功率將會(huì)非常低。企業(yè)在發(fā)展過程需要明確自己的發(fā)展階段及未來目標(biāo)，如果處于安定成長(zhǎng)期且在同行業(yè)中采取的跟隨戰(zhàn)略。就可以開展6S管理等一些簡(jiǎn)單的方法；如果把企業(yè)定位在行業(yè)的龍頭企業(yè)，就需要全方位應(yīng)用全面質(zhì)量管理的各種方法才能保證企業(yè)的龍頭地位。

實(shí)際上，建立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)體系，是推廣6S管理及應(yīng)用其他方法的關(guān)鍵所在。一個(gè)企業(yè)如果沒有建立起來“以人為本”的經(jīng)營(yíng)體系，即便是強(qiáng)制推廣實(shí)施6S管理，效果也不可能好。從某種意義上說，6S管理是建立在以人為本的基礎(chǔ)上的，了解員工的工作環(huán)境，滿足員工的工作需求，才能使6S管理更具實(shí)效。