中國民營醫(yī)院總數(shù)正在不斷攀升，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)在積極拓展市場時(shí)，將不可避免的進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量的比拼，這使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)要生存下來并且“走出去”，就一定要做出自己的品牌，做出自己的優(yōu)勢。

在國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革的浪潮下，醫(yī)療市場的開放已經(jīng)成為大勢所趨，民營醫(yī)院數(shù)量在不斷攀升，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)在積極拓展市場時(shí)，將不可避免的進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量的比拼，這使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)要生存下來并且“走出去”，就一定要做出自己的品牌，做出自己的優(yōu)勢。

6S法則作為醫(yī)院藍(lán)海戰(zhàn)略的重要工具，從現(xiàn)實(shí)意義上來說，將改善醫(yī)院的管理體系，提升管理質(zhì)量，從長遠(yuǎn)意義上來看，是未來其他工具應(yīng)用或者醫(yī)院規(guī)模發(fā)展的基礎(chǔ)。醫(yī)院以流程再造，各個(gè)環(huán)節(jié)效率提高，就診過程的人性化為整體管理方向下，將6S法則作為一種常態(tài)化的管理機(jī)制，完善和提升醫(yī)院管理，為醫(yī)院的發(fā)展注入新的血液。

6S管理是指，對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素所處狀態(tài)的不斷整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)的活動。通過持續(xù)的6S推行，進(jìn)行必要的過程控制，提前發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，防止突發(fā)事件發(fā)生并在事情發(fā)生時(shí)通過管理制度、流程進(jìn)行處理。

1. 現(xiàn)狀

隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，普通民眾對待醫(yī)療水準(zhǔn)的要求日漸提高，加深了對待醫(yī)院的依賴程度，增加了醫(yī)院及醫(yī)護(hù)人員的工作強(qiáng)度，使醫(yī)院更偏解決患者就診時(shí)間方面，忽略了對就診環(huán)境改善，服務(wù)態(tài)度提升，差錯(cuò)事故減少的整體意識及規(guī)劃。

出現(xiàn)這樣的情況主要因?yàn)獒t(yī)院各中高層干部，出身于臨床醫(yī)生，對待醫(yī)院的整體管理體系的經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)識上還停留在只要看好病就行，不具備對待醫(yī)院整體管理的戰(zhàn)略建設(shè)眼光，不能長遠(yuǎn)的看待醫(yī)院發(fā)展的方向，民眾對于診療環(huán)節(jié)中提升服務(wù)的要求，及各醫(yī)院競爭的激烈程度。

2. 必要性

2.1 推動醫(yī)院現(xiàn)代化管理層次

轉(zhuǎn)型升級作為國家發(fā)展的重要理念，也深深的影響到各行各業(yè)的發(fā)展軌跡，由原來的簡單制造型轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖萍夹彤a(chǎn)業(yè)，由原來的粗狂化管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，是一個(gè)國家或一個(gè)企業(yè)上升的標(biāo)志，某院通過4年的發(fā)展，從病人數(shù)量的增加到員工素質(zhì)的提升也到了需要轉(zhuǎn)型升級的時(shí)刻，醫(yī)院從第一階段：生存靠能人，實(shí)行“人治”轉(zhuǎn)型到第二階段：發(fā)展靠制度，實(shí)行“法治”過程需要借用一些管理工具來進(jìn)行協(xié)助，6S法則的規(guī)范化理念也正符合醫(yī)院發(fā)展的方向，通過對全體員工大力培訓(xùn)6S標(biāo)準(zhǔn)，借用6S管理工具完善各項(xiàng)制度，修正行為過程，將有力的推動醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展，使醫(yī)院的發(fā)展提升到一個(gè)新的高度。

2.2 發(fā)展的基石及趨勢

為了保障患者安全，越來越多的管理工具被導(dǎo)入醫(yī)療管理中，醫(yī)療機(jī)構(gòu)也開始重視起管理工具在醫(yī)療品質(zhì)提升過程中的作用，臺灣地區(qū)的醫(yī)療模式及醫(yī)療發(fā)展水平在當(dāng)今世界都名列前茅，主要緣由是，借用工業(yè)發(fā)展的管理理念，率先導(dǎo)入管理工具，提升醫(yī)療質(zhì)量管理，以臺灣彰化基督教醫(yī)院為例，1992年便從澳洲邀請質(zhì)量管理專家到醫(yī)院開展全面質(zhì)量管理（TQM），引進(jìn)品管圈（QCC），業(yè)務(wù)流程管理（BPM），5S等先進(jìn)的管理工具，整合和規(guī)范醫(yī)療質(zhì)量管理工作。彰基醫(yī)院通過5S手法引進(jìn)、推展與落實(shí)，給患者提供一個(gè)安全舒適的醫(yī)療環(huán)境。近20年來，彰基醫(yī)院通過了臺灣醫(yī)學(xué)中心級醫(yī)院評鑒、JCI國際醫(yī)院評鑒認(rèn)證，以及全球最多六項(xiàng)JCI-CCPC臨床照護(hù)專業(yè)認(rèn)證，并獲得多項(xiàng)質(zhì)量管理方面的殊榮，這些均有賴于醫(yī)院通過5S活動落實(shí)所創(chuàng)造的安全、整潔、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療環(huán)境，所以6S工具的實(shí)施，既是對未來其他管理工具導(dǎo)入的一次良好鋪墊，也是醫(yī)療發(fā)展的必然趨勢。

3. 6S管理的概念

6S管理是指在工作場所中，按要求對辦公室和醫(yī)療環(huán)境、設(shè)備、著裝、工具、材料等要素進(jìn)行相應(yīng)整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)的管理活動。它具有廣泛性、潛隱性、持久性、直觀性、全員性的特點(diǎn)

3.1 整理

整理是指區(qū)分需要與不需要的事、物，再對不需要的事、物加以處理。簡單的說，就是把必要的物品留下來，把必要的物品拿出去。

3.2 整頓

整頓是把需要的事、物加以定量和定位。通過上一步整理后，對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)的布置和擺放，以便最快速度的取得所需之物，在最簡捷、有效地規(guī)章、制度、流程下完成工作。

3.3 清掃

清掃就是把臟的地方弄干凈，把垃圾掃起來，使生產(chǎn)現(xiàn)場始終處于沒有垃圾沒有灰塵的整潔情況，清掃本身是日常工作的一部分。

3.4 清潔

清潔就是在整理、整頓、清掃之后的日常維持活動，即形成制度和習(xí)慣，清潔是對前三項(xiàng)活動的堅(jiān)持和深入。

3.5 安全

安全，在6S管理中是指不導(dǎo)致人員傷亡、危害健康的環(huán)境，不會給設(shè)備或財(cái)產(chǎn)造成坡緩或損失。

3.6 素養(yǎng)

素養(yǎng)是指企業(yè)每個(gè)員工都能自覺依照規(guī)定和制度行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，培養(yǎng)積極的精神。

4. 管理規(guī)劃

醫(yī)療安全與質(zhì)量管理，歷來是醫(yī)院管理的基石和核心，衛(wèi)生部一直堅(jiān)持“以病人為中心”的方針和強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量，并以之作為醫(yī)院管理的首要任務(wù)常抓不懈。

4.1 6S推行規(guī)劃

4.1.1 明確目的，達(dá)成共識

首先，對院部中高層傳輸6S理念，將實(shí)施的必要性和緊迫性傳達(dá)給他們，明確做6S的目的，讓中高層干部達(dá)成共識，確定實(shí)施6S。

4.1.2 組建6S推進(jìn)小組，進(jìn)行培訓(xùn)

成立6S推行小組，由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)， 結(jié)合組織力量，以形成體系的保障。在設(shè)定的過程中要扁平化，推行小組的下面就直接劃分責(zé)任區(qū)，劃分小組成員的責(zé)任區(qū)和責(zé)任人，落實(shí)到一線，并以文件形式明確推進(jìn)小組的職責(zé)。

4.1.3 管理審計(jì)和6S活動策劃

明確醫(yī)院6S活動前的管理現(xiàn)狀以及推行6S活動的重點(diǎn)，側(cè)重點(diǎn)以及難點(diǎn)。收集6S相關(guān)資料，如推行手冊、標(biāo)語、培訓(xùn)資料及其它機(jī)構(gòu)成功的案例，擬定工作計(jì)劃，制作6S推行表，制定實(shí)施辦法。

4.1.4 宣傳造勢，教育訓(xùn)練

在做好整體的計(jì)劃同時(shí)外，也要讓整個(gè)企業(yè)的全體員工了解如何去做，同時(shí)告知進(jìn)行活動的必要性與好處在哪里，這樣才能激發(fā)員工參與感和投入感，因此，開展必要的宣傳造勢，例如制定推行手冊或者海報(bào)標(biāo)語，進(jìn)行教育培訓(xùn)等活動是必不可少的環(huán)節(jié)。

4.1.5 進(jìn)行局部試點(diǎn)和樣板區(qū)建設(shè)

依據(jù)施行方案集中力量在樣板區(qū)施行，減少大家對推進(jìn)的抗拒，消除疑惑，及時(shí)對試行期間的問題點(diǎn)加以收據(jù)和系統(tǒng)分析、總結(jié)，必要時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整推進(jìn)方案。在試點(diǎn)后組織推進(jìn)小組成員對樣板區(qū)進(jìn)行評核，針對評核中發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)進(jìn)行討論，糾正措施和方式整改，最后組織各個(gè)部門主管，單位分別到樣板區(qū)參觀、學(xué)習(xí)。

4.1.6 全面推行

在樣板區(qū)局部推動達(dá)到預(yù)期效果后，開始進(jìn)入全面導(dǎo)入6S的階段，對全院員工進(jìn)行6S培訓(xùn)，介紹活動目的，推行辦法，推行時(shí)間等內(nèi)容，在推行中進(jìn)行評核，將評審結(jié)果公布，并對評核結(jié)果進(jìn)行排名，評比出整改第一名及最佳改進(jìn)獎一名，發(fā)送錦旗和證書。

4.1.7鞏固、納入日常管理

全面導(dǎo)入KPI達(dá)到預(yù)期目標(biāo)之后，就要進(jìn)入鞏固階段，納入日常管理活動的步驟。6S貴在堅(jiān)持，要很好的堅(jiān)持6S，首先要做到不斷的檢討及修正，導(dǎo)入PDCA循環(huán)，PDCA循環(huán)有P（計(jì)劃）D（執(zhí)行）C（檢查）A（處置）四個(gè)階段組成，形成標(biāo)準(zhǔn)，其次要讓6S制度化，讓它成為員工工作中的一部分，將6S納入日常管理活動，定期地對推行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行檢討、總結(jié)，并對6S推行結(jié)果進(jìn)行評比。

4.2 醫(yī)院管理體系的發(fā)展規(guī)劃

首先引進(jìn)初級的6S管理工具，讓管理層與員工了解并且認(rèn)同6S管理工具對醫(yī)療品質(zhì)提升的重要作用，再逐步的導(dǎo)入更多的，例如QCC（品管圈），TQM（全面質(zhì)量管理）等管理工具，持續(xù)不斷的推動醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)發(fā)展，推動醫(yī)院現(xiàn)代化管理，在各項(xiàng)管理工具整合一體到醫(yī)院管理流程后，醫(yī)院也將導(dǎo)入JCI（JCI是國際醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)認(rèn)證聯(lián)合委員會）標(biāo)準(zhǔn)，從醫(yī)院管理上進(jìn)行全面立體的質(zhì)量監(jiān)控與改進(jìn)，在醫(yī)療服務(wù)上從被動轉(zhuǎn)到主動，以病人需求為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)流程，制度規(guī)程。為患者提供無縫隙照護(hù)，保證患者安全，給予良好的環(huán)境照護(hù)，尊重患者家屬的權(quán)利為目標(biāo)，不斷提升醫(yī)療品質(zhì)。

5. 結(jié)束語

一個(gè)醫(yī)院與一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是相同的，隨著市場的變化，醫(yī)院的響應(yīng)能力如何，應(yīng)變能力如何，如果應(yīng)變快，應(yīng)變效果好，就稱為柔性高，柔性高的企業(yè)，就能快速的抓住機(jī)會。這也是推行6S管理工具的主要因素，可以預(yù)見在未來的幾年，內(nèi)部管理的提升（如合理的就醫(yī)流程，安全的就醫(yī)環(huán)境、與病人的充分溝通等）將對醫(yī)院產(chǎn)生的作用越來越顯著，將為整個(gè)醫(yī)療體系，醫(yī)療市場帶來革命性的變化。