“為什么自己公司的5S管理總是做不好，培訓聽了不少，內(nèi)部也反復推過5S，但效果卻不好，到底原因何在？”5S是一家企業(yè)的管理基石，這點已是毋容置疑，并且從整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的內(nèi)容來看也不是特別難理解，但為何能真正把5S徹底做好，并能良好保持下去的企業(yè)卻不多。下面就7S培訓公司在5S方面的一些經(jīng)驗，與大家分享企業(yè)在實施5S的過程中某些關鍵因素或需注意的細節(jié)問題。

5S管理工具應用

成果的大小，在于追求的度

部門主管對5S管理的理解程度是5S活動能否成功的最大關鍵因素。推動并維持企業(yè)各個部門的5S管理，最佳人選不是公司的5S監(jiān)督部門或外部的顧問，而是對5S有深刻理解與追求的中基層管理人員。顧問發(fā)揮的作用是協(xié)助企業(yè)系統(tǒng)性的導入5S管理；給企業(yè)傳授專業(yè)知識技能；企業(yè)在推行過程問題的把握與糾正指導；為企業(yè)引入成功經(jīng)驗而少走彎路。企業(yè)內(nèi)部的5S監(jiān)督部門只能是間隔性的核查與糾正，但這種核查間隔期是較長的，很難做到問題及時改正。而企業(yè)的中基層管理人員卻是每天面對所管理區(qū)域內(nèi)一切的人員、機器、物料、環(huán)境等，管理著車間場所的一舉一動。5S本身就是要求從細節(jié)做起，當部門主管有著對細節(jié)完美追求的心態(tài)時，就會時刻對工作現(xiàn)場的異?，F(xiàn)象（物料凌亂、工具難找、設備臟污、文件亂放、員工隨意操作等等）感到不舒服，而要求員工立刻改善糾正。部門只有這樣的管理者，才能把5S維持住并推向更高的高度。

記得曾在某家企業(yè)剛開始輔導推行5S管理時，每當我到企業(yè)各部門車間視查輔導時，有一個部門的管理人員就遠遠躲避，向其指出問題時就隨口應付，這種應付不作為的心態(tài)直接導致其管轄部門的5S整體進度緩慢、效果不佳，后來經(jīng)過多次的溝通與培訓，并手把手現(xiàn)場教導該管理人員對車間薄弱的地方進行整改，當該管理人員最終理解與認同5S管理后，其車間的5S水平大有改觀，并保持多次在該企業(yè)內(nèi)部5S評比拿獎的佳績。

以身作則，全員參與

日常管理中，不少管理人員容易犯一個毛病：只說不做。跟員工開會時說的頭頭是道、意氣風發(fā)，但轉(zhuǎn)身后卻是另一個模樣，會議上剛和員工講工作場所要保養(yǎng)干凈、物料要擺放整齊、設備保養(yǎng)點檢要到位、工具要放置于規(guī)定區(qū)域，但自己的辦公室卻蜘蛛網(wǎng)滿天、文件、辦公用品雜亂不堪；在進行車間管理時，對現(xiàn)場的油壓車堵在通道、設備跑冒滴漏、物料隨意擺放、員工工作散漫等現(xiàn)象視卻視而不見，這些狀況在推行5S管理咨詢前2個月內(nèi)比比皆是。試想當車間的管理人員是這種行為時，這個車間的5S能做好嗎？

其實，基層員工相對來講都是比較純樸，日常工作行為、作業(yè)方式都會按管理人員的要求及參照管理人員行為進行。有怎樣的管理人員，就有怎樣的員工。一個好的管理人員，除了向下屬講明原因理由與要求外，更要以身作則，用每天的點滴舉止去教導員工、感染員工，員工自然而然就會參與到5S中來，更會用心擁護5S的標準并去維持5S的成果。

在一家企業(yè)曾建議該企業(yè)的總經(jīng)理親身參與5S檢查，并且開放自己的辦公室納入每次的檢查評分范圍內(nèi)，該企業(yè)總經(jīng)理實行該舉動后立即消除了公司所有管理人員（特別是高級管理人員）對企業(yè)推行5S的觀望與懷疑態(tài)度，并且快速行動帶頭開展所管轄的5S管理活動。

建立標準，執(zhí)行標準

“職務工作的標準化，是持續(xù)改善與授權員工的基礎”。管理追求的是日常工作的平穩(wěn)化，避免大起大落，而標準化是日常管理最好的幫手。實施5S是同樣的道理，車間所有物品的整理按照既定的標準進行，物品擺放依照整頓標準操作，清掃區(qū)域責任明晰，清潔遵照所規(guī)定的制度實施。有了明確的標準，部門內(nèi)的每位人員(含管理人員)才能明確在5S管理中扮演的角色與職責，并知道該如何去做。

在推行5S的過程中，企業(yè)一般也會制定相應的5S標準，但通常在剛開始時，大家都會按照制定的標準進行，特別是管理人員的定期檢查機制，企業(yè)的5S在短期內(nèi)基本都能取得較大的突破。但隨著時間的推移，有些部門在取得一定成績后，就拋棄了標準，按個人經(jīng)驗感覺行事，檢查監(jiān)督機制越來越松懈，這樣就出現(xiàn)企業(yè)5S水平時高時低起伏的局面。這些正是因為沒有嚴格執(zhí)行標準，企業(yè)還沒能把5S融為日常工作的一部分所造成的結果，許多企業(yè)在反復的把5S管理作為一場運動來抓，但要明白只要是運動，總會要有結束的時候。5S能結束嗎？但凡是世界級的制造型企業(yè)都有個共同點，就是企業(yè)的5S永遠都是保持優(yōu)秀的水平。所以要徹底做好5S，企業(yè)必須嚴格堅持標準行事，同時要不斷持續(xù)深化所制定的5S標準。

目視管理，一分鐘了解現(xiàn)場

能否一分鐘了解現(xiàn)場，反映著一家企業(yè)(或某個區(qū)域)的5S水平，要做到令一個陌生人能在一分鐘內(nèi)明白這個區(qū)域的所有狀況決不是靠簡單的物品整齊、環(huán)境干凈就能達到。例如一板半制品整齊的擺放在規(guī)定的物料區(qū)內(nèi)，貌似已很符合5S的要求。但我們能否一眼就知道，“此時段該半制品擺在這是否正常、是否脫期、在哪個時間要流到哪個工序、由何人負責、有問題時該找誰……？”目視化管理最大的意義是期望能做到在現(xiàn)場出現(xiàn)不良問題發(fā)生前能及早發(fā)現(xiàn)并予以解決。目視管理通常是由三個階段構成：第一階段是工作環(huán)境(物料、設備、環(huán)境、人員)的標準化，建立一個簡潔、有序的現(xiàn)場；第二階段構建信息共享與展現(xiàn)的方式，令員工能知悉、溝通、分享并去尋找最佳生產(chǎn)/作業(yè)方案；第三階段是通過目視控制，能對生產(chǎn)異常現(xiàn)象進行警報，阻止問題流入下工序并避免問題的再發(fā)生。

對于5S的認識與追求，不少企業(yè)人員的理解仍停留在整齊干凈的層次上(但很多時候這個基本的整齊干凈階段都達不到）。5S的最終本質(zhì)并不是為了整齊和干凈，當然，做好5S管理整齊干凈自然而然就來了。試想當作業(yè)現(xiàn)場不存在多余物品、空間簡潔、物料擺放位置合理、工具隨手可得、沒有不必要的搬運、異常問題一眼可知提前解決、員工遵從制度做事、設備在良好的環(huán)境下運轉(zhuǎn)，在這樣的狀態(tài)下企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、員工素質(zhì)將會有一個怎樣質(zhì)的飛躍。

鋼鐵企業(yè)的5S管理

我國鋼鐵行業(yè)整體較其他制造型行業(yè)導入的時間慢、推廣的企業(yè)面窄。這與該行業(yè)的特性有關，因大多數(shù)的制造型行業(yè)無論從廠房面積、設備體型、產(chǎn)品（指原料、半制品、成品）過程結構都比鋼鐵企業(yè)相對簡單，推行5S管理較鋼鐵企業(yè)容易的多。同時在以往的觀念中，很大一部分人會習慣性的認為鋼鐵企業(yè)的車間就應該是一個臟亂差的環(huán)境，把一個黑不溜秋的鐵礦石轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品這個復雜的過程怎能不臟污、不凌亂。這些客觀與主觀因素都導致鋼鐵企業(yè)的5S推行的較慢(當然也有較早推行5S的鋼鐵企業(yè)，但數(shù)量不多)。但在近幾年來，我國不少鋼鐵企業(yè)也都開始引入5S管理，并且不少鋼鐵企業(yè)都取得了較大成績，實踐證明鋼鐵企業(yè)的5S只有方法得當，一樣可以做的很好。例如包鋼集團的5S管理在2011年起通過持續(xù)的努力與深化，各二級單位發(fā)生了巨大變化，車間現(xiàn)場和外圍環(huán)境得到根本改善，設備跑冒滴漏嚴重、備品備件和工器具擺放雜亂等現(xiàn)象得到有效控制，實現(xiàn)現(xiàn)場清爽、分類清楚、定置有序的目標，建立現(xiàn)場可視化管理方式，該企業(yè)的5S水平并不比其他行業(yè)的5S遜色，成為其他企業(yè)（含非鋼企業(yè)）參觀與學習的對象。

鋼鐵企業(yè)的利潤主要來源于鋼鐵產(chǎn)品，鋼鐵產(chǎn)品需要通過設備加工而成，高品質(zhì)的產(chǎn)品離不開設備的精密度與穩(wěn)定性，而設備的穩(wěn)定運作必須要建立在一個良好的車間現(xiàn)場環(huán)境與優(yōu)秀的操作員工的基礎上，而5S正是以上這些關聯(lián)的重要基礎。所以必須回歸與重視現(xiàn)場，企業(yè)的經(jīng)營策略會隨著市場環(huán)境的變化而變化，而制造企業(yè)只有將生產(chǎn)管理與經(jīng)營策略相互結合才能走的更穩(wěn)健，走的更遠。

管理人員必須帶頭打破的十大誤區(qū)

鋼鐵行業(yè)和其他行業(yè)不同，做不好5S

5S太簡單，芝麻小事，沒什么意義

問題多，但與5S無關，做好5S也沒用

工作太忙了，沒時間做5S

5S就是簡單的打掃衛(wèi)生

就是我想做好，但別人呢

5S管理勞師動眾，有必要嗎

5S就是些表面工程

現(xiàn)在已比以前好多了，有必要嗎

公司以前也搞過5S，但還不是不了了之