6S咨詢服務(wù)中心5S管理培訓(xùn)公司概述：豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一指出：豐田內(nèi)部很早就認(rèn)識(shí)到，僅僅仿效一家公司現(xiàn)有的某種方法，而不去了解此方法對(duì)該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當(dāng)危險(xiǎn)的事。在研判一個(gè)成功方法時(shí)，務(wù)必考慮本身的需求... ...

豐田精益生產(chǎn)

抄襲者忽略了豐田模式成功的關(guān)鍵

在于重視人、培養(yǎng)人

豐田的故事舉世聞名。它是全球制造企業(yè)中五十多年里最富有盈利能力的企業(yè)。豐田的秘訣到底是什么？二戰(zhàn)之后，豐田也曾經(jīng)面臨深重的危機(jī)，它是如何度過(guò)艱難時(shí)期并獲得持續(xù)成功的呢？

答案很簡(jiǎn)單：卓有成效的人才培養(yǎng)。是卓有成效的人才培養(yǎng)理念，加上卓有成效的人才培養(yǎng)制度以及成功的人才培養(yǎng)運(yùn)作，造就了豐田公司長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里，不斷獲得了持續(xù)的成功。

是的。優(yōu)秀的人才，加上絕對(duì)需要優(yōu)秀人才的公司運(yùn)營(yíng)與管理制度，使得豐田公司收獲了持續(xù)的輝煌。

豐田認(rèn)為，一家公司之所以脫穎而出，并區(qū)別于其他的公司，首要在人才的知識(shí)和能力。因?yàn)榻^大多數(shù)公司都可以獲得相同的技術(shù)、機(jī)器、原料，甚至在任何自由經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，絕大多數(shù)公司面對(duì)的潛力人才庫(kù)也是與豐田相同的。豐田的成功部分要?dú)w功于這些層面，但使這些層面充分發(fā)揮效益的是豐田的人才。這些員工為提高供應(yīng)商的可靠性而不斷努力，一起致力于創(chuàng)造豐田獲得收益的特定技術(shù)，他們和這些供應(yīng)商通力合作，制造出滿足豐田生產(chǎn)方式特殊需求的設(shè)備。

這些方法非常簡(jiǎn)單，但其他仿效的公司為何難以取得和豐田一樣的成功呢？羅伯特•奎恩Robert Quinn）在其著作《為自己架一座橋》中說(shuō)得明白：僅靠模仿是不可能復(fù)制這家公司的成功的。在討論方法時(shí)，我們忘了關(guān)系的重要性，這就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。

人們仿效源自某處的方法，但他們身處的環(huán)境卻與發(fā)明這些方法的人迥異。方法技巧很重要，但如果人們?cè)趯W(xué)習(xí)如何使用這些方法的過(guò)程中未獲得挑戰(zhàn)和支持，他們將無(wú)法學(xué)習(xí)如何有效的使用這些方法。

世界上絕大部分學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)，之所以無(wú)法獲得輝煌的成功，其主要原因在他們只想復(fù)制豐田生產(chǎn)方式的表面，卻不想致力于更困難、必須花更多時(shí)間的層面，即改變他們的行為，從而復(fù)制豐田的文化和基礎(chǔ)設(shè)施，并構(gòu)建強(qiáng)大的豐田式成果的輸出系統(tǒng)。

抄襲者心態(tài)的一個(gè)明顯的例子，就是忽略了人才是需要培養(yǎng)與發(fā)展的。絕大多數(shù)仿效者認(rèn)為，只要實(shí)行豐田的方法和制度比如5S標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、看板、可視化等就能獲得和豐田相同的成就，而不去了解更具有挑戰(zhàn)的深層原因。

豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一指出：豐田內(nèi)部很早就認(rèn)識(shí)到，僅僅仿效一家公司現(xiàn)有的某種方法，而不去了解此方法對(duì)該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當(dāng)危險(xiǎn)的事。在研判一個(gè)成功方法時(shí)，務(wù)必考慮本身的需求。

豐田生產(chǎn)方式的制度體系建設(shè)主要目的在于

通過(guò)提高人的能力來(lái)提升績(jī)效

所以，豐田生產(chǎn)方式需要非常能干的員工來(lái)維持及持續(xù)改善，僅是制定方法，而沒(méi)有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展員工的技巧與能力，其成效將是非常有限的。概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，并深切領(lǐng)悟到唯有面對(duì)逆境與艱辛，才能實(shí)現(xiàn)真正的效益。

大野耐一不會(huì)采用別人的方法，但他會(huì)非常積極的借助于他人的力量。豐田核心培訓(xùn)方法的基礎(chǔ)是美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)期間發(fā)展出來(lái)的“督導(dǎo)人員培訓(xùn)”（Training  within  Industy， TWI）。在TWI中有一項(xiàng)培訓(xùn)方法名為“工作指導(dǎo)培訓(xùn)”（JobInstruction Training）。

這套制度把一項(xiàng)工作分解成許多小項(xiàng)目，培訓(xùn)師仔細(xì)講解工作的每一項(xiàng)目，并親自示范，讓學(xué)員觀察、操作，直到完全掌握。最后，所有小組項(xiàng)目再結(jié)合起來(lái)形成完整的工作。這些都是在工作中進(jìn)行的，而且在通力合作的學(xué)習(xí)環(huán)境下進(jìn)行培訓(xùn)，并依循戴明所倡導(dǎo)的“計(jì)劃－執(zhí)行－檢查－行動(dòng)”的方式。大野先生并未盲目的采用TWI，而是通盤檢視后加以修正，以便和豐田的制度相匹配。

大野曾這樣總結(jié)他對(duì)于培訓(xùn)的心得：“到了這個(gè)年紀(jì)，我痛苦地體悟到一件事情，人們往往忘掉了培訓(xùn)的重要性。當(dāng)然，若是學(xué)習(xí)內(nèi)容沒(méi)有什么創(chuàng)意或枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培訓(xùn)也許看似沒(méi)什么必要。但是，讓我們認(rèn)真看待這個(gè)世界，如果缺乏適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，那么任何目標(biāo)，不論多小，都不可能達(dá)成。”

豐田最早的總培訓(xùn)師之一加藤功指出：”在豐田，我們有句話‘monozukuri wa hito zukuri’，意思是‘制造產(chǎn)品的關(guān)鍵在于培養(yǎng)人才’。若要成功做到精益生產(chǎn)或遵守豐田生產(chǎn)方式，就必須重視人才的發(fā)展，培養(yǎng)出有能力促成持續(xù)改善的領(lǐng)導(dǎo)者。若想長(zhǎng)期成功，你就不能把人才發(fā)展和生產(chǎn)制度的發(fā)展區(qū)分開(kāi)來(lái)。”

豐田的理念有別于通用電氣公司的理念

杰克•韋爾奇“活力曲線”建議把員工分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，在每個(gè)組織中必然有業(yè)績(jī)最差的10％的員工應(yīng)該炒魷魚(yú)。韋爾奇認(rèn)為這種做法有助于提升組織整體業(yè)績(jī)。豐田認(rèn)為這種觀點(diǎn)雖然有其道理，但忽視了公司應(yīng)該對(duì)員工加以培訓(xùn)，以使他們發(fā)揮最大潛力的責(zé)任。

從本質(zhì)上，這種模式隱含的意思是：除非達(dá)到最佳業(yè)績(jī)水準(zhǔn)，否則就得卷鋪蓋走人；而不是：我們將盡全力幫助你發(fā)展那些追求成功所必須具備的技能，但你自己必須盡最大的努力。其他組織采用韋爾奇的理念時(shí)會(huì)有一個(gè)缺點(diǎn)：?jiǎn)T工變得疏離、不投入。公司無(wú)法團(tuán)結(jié)一致以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

每個(gè)組織都會(huì)有一些不論如何努力都無(wú)法獲得良好業(yè)績(jī)的員工。但豐田遵循“工作指導(dǎo)方法”的基本前提是：沒(méi)有不合格的學(xué)生，只有不合格的老師。企業(yè)必須盡一切努力來(lái)幫助所有員工達(dá)到高水平的業(yè)績(jī)，如果一直處在擔(dān)心自己表現(xiàn)不好的緊張狀態(tài)中，員工將很難展現(xiàn)出自己優(yōu)秀的一面。事實(shí)上，在豐田生產(chǎn)方式中，不良業(yè)績(jī)無(wú)所隱藏。

吉姆•柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》指出，若你能“打造出一個(gè)勤勉者得以成功、懶惰者將自動(dòng)或被迫退出的環(huán)境”，業(yè)績(jī)便會(huì)自動(dòng)改善。豐田公司的情況正是如此。組織的期望很明確也很高，員工也能獲得必要的工具與支持，并且可以選擇“前進(jìn)”或“后退”。柯林斯也指出，那些表現(xiàn)卓越的公司對(duì)員工的個(gè)性特質(zhì)（職業(yè)道德、致力于實(shí)踐的承諾和價(jià)值觀）的重視程度甚于員工的教育背景、實(shí)務(wù)技能、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。