6S咨詢服務(wù)中心7S管理咨詢公司概述：當(dāng)一個企業(yè)選定種子小組之后，他首先面臨的是對種子成員的培訓(xùn)。但是，很多企業(yè)不是這樣做的。他們不是先培訓(xùn)種子小組，而是在確定種子小組之后，立即進(jìn)行種子小組與全員的一體化培訓(xùn)。這看似正確，實際上并不能真正把7S管理推行工作更好地組織起來，效果大都不甚理想。

7S管理推行

這是為什么？我們來看管理學(xué)上著名的霍桑實驗。

霍桑實驗是哈佛大學(xué)教授帶領(lǐng)一個團(tuán)隊到一家名叫霍桑的工廠進(jìn)行的，其主要目的是研究工人生產(chǎn)效率如何才能提高?；羯嶒灴偣灿伤慕M小實驗組成，特別是其中的福利實驗，將對我們有很好的啟示。

福利實驗最初的目的是查明福利待遇的變化與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)患措施的增減、休息時間的增減等），產(chǎn)量持續(xù)上升未受到影響，甚至工人自己也說不清楚生產(chǎn)效率提高的原因。

后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因是：參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進(jìn)部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。更重要的是，由于這幾個參加實驗的女工打破了小組的平衡，這個小組的產(chǎn)量也隨之開始快速提高。

從上述實驗中不難得出這樣一個結(jié)論：要想推動工作，首先要設(shè)立榜樣、抓示范點。

我們不建議企業(yè)在改善伊始時就采取“大范圍改善”的策略，因為，大范圍意味著風(fēng)險也大；一旦存在規(guī)劃不當(dāng)，便可能遭受極大的損失。更重要的是，由于缺少明顯的參照或參照物不明，人們可能感到無從下手或操作混亂。這種狀態(tài)持續(xù)下去，會導(dǎo)致整個企業(yè)的動力不足，7S管理項目自然難以推行下去。所以，我們建議：企業(yè)在推行7S管理改善之前，不妨先從種子小組開始做出改善，為企業(yè)上下先行樹立可供參照的范本。

而且，相對大范圍的7S管理人才培養(yǎng)而言，種子小組建設(shè)更容易操作，也更容易取得成功。種子小組取得成功以后，再將其擴(kuò)展到企業(yè)這個面，由點及面，力求點上有花、面上有果，達(dá)到既培育“盆景”又營造“森林”的效果。

當(dāng)然，每個人都不是完美無缺的。當(dāng)選小組種子的員工本身也可能存在一定的不足。所以，企業(yè)管理者為他們營造一個良好的成長環(huán)境，同時對以下三方面予以綜合考慮。

一是用其所長。了解每一位種子成員的特長、能力水平，然后根據(jù)他們自身的特長，給他們施展才能的空間。這樣不僅可以發(fā)揮他們的特長，增強(qiáng)其成就感、自豪感和責(zé)任感，還可以使他們更加珍惜公司提供的這個平臺，增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力。

二是增進(jìn)了解和協(xié)調(diào)。增進(jìn)員工與種子成員之間的了解，互相考察學(xué)習(xí)、互相提供幫助、合作共贏。在和諧愉快的氛圍里，人才培養(yǎng)的目的和效果也會更加明顯，種子小組內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部都將發(fā)揮出更大的團(tuán)隊合力。

三是加強(qiáng)培訓(xùn)。對種子成員進(jìn)行能力培訓(xùn)，著重培養(yǎng)7S管理推進(jìn)的理論知識、操作思路，使其有能力去傳播7S管理知識，解決7S管理推行難題，并穩(wěn)定與提升7S管理推行的效果。