新益為|6S咨詢服務(wù)中心7S培訓(xùn)公司概述：很多企業(yè)把6S當(dāng)做一般的清洗，導(dǎo)致6S向1S的轉(zhuǎn)變，甚至1S的層次都沒有達(dá)到，更不用說讓員工具備高水平的制造素養(yǎng)了。6S不是一般的清潔，而是與TPM、TPS或精益生產(chǎn)在同一條線上——其本質(zhì)是鼓勵員工努力工作，杜絕任何浪費。如果您可以這樣看待6S，那么您從6S活動開始就已經(jīng)建立了先進(jìn)的工廠文化。

7S培訓(xùn)

生產(chǎn)任務(wù)最緊張的時候，是最考驗管理層是否真正重視6S的時候。有很多信仰不堅定的廠長經(jīng)理在這種時候會下命令說：“任務(wù)繁忙，大家就不做6S了，把省下的時間放在生產(chǎn)上吧。”這個決定，等于是判了6S的死刑。因為這表明6S是無關(guān)緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。

正確的邏輯應(yīng)該是：“磨刀不誤砍柴工。”你必須把6S看成徹底解決“繁忙”問題的最終方案，越是繁忙，越要用6S來保證生產(chǎn)線不出問題。在最繁忙的時候也堅持6S，這才能體現(xiàn)管理者對6S的承諾。

工廠如果在6S的實施過程中，同時開展“合理化建議”、“一點課程”等活動，那么更不應(yīng)該忽視獎勵和認(rèn)可。一些工廠常常設(shè)有意見箱或合理化建議箱，但是大多數(shù)都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的原因：一是員工提出建議后，很少有采納，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣；二是員工提出的建議被采納之后，企業(yè)并沒有對之進(jìn)行認(rèn)可，這也會打消員工的積極性。

以點帶面，星火燎原。一些經(jīng)驗不足的經(jīng)理在實施6S管理時，為了盡快與過去決絕，經(jīng)常一開始就全面鋪開。從我們了解到的情況來看，這種方法常常“欲速則不達(dá)”。最好的方法是從一條示范生產(chǎn)線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持6S的活動。一條生產(chǎn)線所涉及的人員、設(shè)備、流程、區(qū)域和經(jīng)費都比較有限，這將大大降低管理者進(jìn)行管理和資源調(diào)配的難度。

其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功最能鼓舞人們把項目進(jìn)行下去。所謂“百聞不如一見”，當(dāng)示范線經(jīng)過6S活動的洗禮，以全新的面貌呈現(xiàn)在員工面前的時候，他們所受到的觸動，要比在培訓(xùn)課上受到的觸動大得多。

最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續(xù)改善原則的做法。根據(jù)我們的經(jīng)驗，示范線的6S活動，常常也不能一次就成功。經(jīng)理們和工人們往往要經(jīng)過多次摸索和試驗，才能找到成功的門道。掌握了這些成功的門道，并將它們復(fù)制到其他生產(chǎn)線上，就可以降低項目失敗的風(fēng)險。如果一開始就來一場翻天覆地的大變革，成功了還好，萬一失敗，損失必將慘重。

我們的一位客戶就因為沒有遵循循序漸進(jìn)的原則，有過一次失敗的經(jīng)歷。當(dāng)時，該公司共有5家工廠，為了盡快通過3S審計，以達(dá)到客戶的要求，公司的最高管理層決定在5個工廠同時實施6S?？墒莾H僅半年之后，項目就無法往下推進(jìn)了，于是向我們求助。我們在做診斷評估時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場仍然堆放著很多報廢的機器和其他不必要的物品，就連工廠的管理人員自己也意識到，他們連1S的水平都還沒有達(dá)到。

沒有評估，就沒有管理。評估是實施6S必不可少的推動力。就像沒有了考試，學(xué)校的學(xué)習(xí)系統(tǒng)將崩潰一樣，沒有了評估，6S中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；計劃—實施—檢查—處理)循環(huán)就會斷裂，造成持續(xù)改善計劃原地踏步甚至倒退。

但是，評估是一柄雙刃劍，管理者既要善于使用評估給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫?，也要避免把評估變成一根制度性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對持續(xù)性改善的注意力。以下幾個事例或許有助于管理者掌握評估的藝術(shù)。

6S的評估大致包括對6S培訓(xùn)效果的評估、6S的審計，以及日常的定期評估。我們在實施6S時，為了檢驗員工經(jīng)培訓(xùn)后對相關(guān)知識的掌握程度，通常會出一份書面的考題讓員工作答。剛一引入6S就要考試，員工的抵觸情緒可想而知了?？墒牵覀儾环猎O(shè)想一下，如果他們的廠長也在伏案答題，情況會怎樣？在上海的一家工廠中，就有一位廠長主動要求和工人們一起參加考試。這一舉動的影響甚大，為6S的推進(jìn)開了個好頭。

基層的智慧，常常讓人感到不可思議。我們在國內(nèi)—家日化公司聽到過這樣一個故事。工廠接到渠道商的投訴，說有些牙膏盒是空的，里面什么東西都沒裝。廠長找到工程師，要他們盡快解決這個問題。工程師們經(jīng)過若干天的奮戰(zhàn)，設(shè)計了一套由一臺x光機、一臺高精度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別系統(tǒng)。這樣，流水線上只要有空盒經(jīng)過，工人就會在監(jiān)視器上看到并將其挑出。但是，一名普通工人提出另一個解決方案：買一臺風(fēng)扇，對準(zhǔn)流水線吹風(fēng)，重量很輕的空盒就會被吹走。

后來，我們看到了類似的日本企業(yè)案例?？梢姡还茉谑澜绲哪膫€地方，工人都不是沒有思想和智慧的機器。

在實施6S的時候，要恪守的一條準(zhǔn)則是：不要粗暴干涉工人的現(xiàn)場決定，要尊重他們的智慧。現(xiàn)場是工人的現(xiàn)場，對機器最熟悉的也是他們，而不是經(jīng)理們——管理者應(yīng)該謹(jǐn)記這一點。

要鼓勵員工發(fā)揮聰明才智，就應(yīng)該允許員工在6S活動中犯錯誤。比如，要為工具等物品找到方便的放置地點，很可能要進(jìn)行多次試驗。在上面提到的那家鋁制品廠，工人需要用硅藻土過濾用過的液壓油，以便回收利用。在確定硅藻土的放置地點時，他們開始并沒有找對地方，因為選擇的那個存放地點仍然沒有消除再次搬運這一浪費。后來，他們設(shè)法直接把硅藻土存放在投放點。這樣，硅藻土從倉庫運來之后，不用第二次搬運就可直接使用了。每次的改善，都是對前一次改善的完善和升華，工廠就在這樣的一次次改善中持續(xù)進(jìn)步。

總之，如果管理者在有組織、有計劃、循序漸進(jìn)地推進(jìn)公司6S活動時，能夠注意上述經(jīng)驗和原則，那么員工就能達(dá)到6S“素質(zhì)”的水平。盡早。那個時候，引入TPM或者精益生產(chǎn)幾乎是一舉兩得。

同樣的廠房、設(shè)備和工人，有的工廠什么都不做，有的卻成了“改變世界的機器”。原因很簡單，就是后者各方面的員工都可以用熱情鎖定和消除一切浪費，永不滿足。我們從6S開始，做到這一點并不難。

為什么企業(yè)推行6S管理越做越差？以上就是新益為|6S咨詢服務(wù)中心7S培訓(xùn)公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的7S管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。