大家都知道，實(shí)施任何東西都要不斷的研究、改善，6S管理也不例外，只有不斷地改善才能實(shí)施的最好，企業(yè)如何從傳統(tǒng)的6S轉(zhuǎn)變到精益改善型的6S呢？6S現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)公司作出以下分析：  

企業(yè)如何從傳統(tǒng)型6S到精益改善型6S管理

以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”為內(nèi)容的6S管理為制造型企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理創(chuàng)造了輝煌與卓越。天下大事必做于細(xì)，天下難事必做于易，正是6S管理的推行，促進(jìn)了企業(yè)質(zhì)量文化的形成，讓員工養(yǎng)成了按標(biāo)準(zhǔn)做事的習(xí)慣，養(yǎng)成了認(rèn)真對(duì)待每一件小事的習(xí)慣。規(guī)范與細(xì)節(jié)決定質(zhì)量成敗，6S管理推行的同時(shí)有效的提升了員工的素養(yǎng)和產(chǎn)品的質(zhì)量。  

近些年，筆者在國(guó)內(nèi)10多個(gè)省市進(jìn)行了數(shù)十場(chǎng)的6S管理培訓(xùn)，也咨詢了多家大中型企業(yè)的6S管理實(shí)施項(xiàng)目，在實(shí)踐工作中的歷練和感受，使筆者愈加萌發(fā)出從實(shí)施傳統(tǒng)型6S管理到追求精益改善型6S管理的管理理念。  

萌發(fā)出這樣理念的緣由是多方面的，2004年筆者主導(dǎo)廣東順德一家制造型企業(yè)的6S管理咨詢項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)，由于原材料、半成品、成品堵塞住了車間和倉庫的通道，實(shí)施整理整頓顯得非常艱難，由于場(chǎng)地太狹窄，物品根本無法分區(qū)定位和標(biāo)示，于是，我們決定以倉庫為6S管理樣板區(qū)，采取“海水倒灌法”，對(duì)引起倉儲(chǔ)庫存高的原因追根究底并逐一解決，諸如“過量生產(chǎn)、過早采購、生產(chǎn)計(jì)劃不平衡”等管理流程的問題導(dǎo)致高庫存的主要原因，我們分別成立了項(xiàng)目改善小組進(jìn)行專項(xiàng)整改，四個(gè)月改善下來，由于整個(gè)生產(chǎn)流程的逐漸順暢，庫存得到了明顯的控制和降低，由于有了足夠的空間，再回過頭來實(shí)施整理整頓，就“水到渠成”了。  

2003年，筆者主導(dǎo)廣東深圳一家制造型企業(yè)的6S管理咨詢，當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)正在大張旗鼓地推行ERP，而當(dāng)筆者到倉庫調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)倉庫連最根本的定區(qū)定位管理都沒有，再查看賬目，一筆“糊涂賬”根本無法準(zhǔn)確追查“料賬準(zhǔn)確率”，更可笑的是倉庫負(fù)責(zé)人告訴筆者，他們的“料賬準(zhǔn)確率”為100%，最后，筆者了解到他們所謂的“料賬準(zhǔn)確率”100%，是在盤點(diǎn)前倉管員對(duì)有異常的賬目進(jìn)行調(diào)賬后再讓財(cái)務(wù)部復(fù)盤。  

在這家企業(yè)咨詢6S管理時(shí)，筆者向企業(yè)總經(jīng)理建議，ERP結(jié)合6S管理推行效果更佳，先通過6S管理活動(dòng)使“場(chǎng)地明朗化、流程合理化”后，再進(jìn)行“電腦自動(dòng)化”。在這次6S管理咨詢活動(dòng)中，6S管理改善與ERP進(jìn)行了有效的結(jié)合：  

一、ERP計(jì)算機(jī)化之前先對(duì)場(chǎng)地明朗化、流程合理化，將不合理、不穩(wěn)定、異常的流程先改善，并對(duì)場(chǎng)地實(shí)施“六號(hào)定位”管理（六號(hào)定位指的是：倉區(qū)號(hào)、倉位號(hào)、貨架號(hào)、層號(hào)、訂單號(hào)、貨物編號(hào)”，對(duì)貨物依據(jù)6號(hào)定位進(jìn)行歸類擺放，并按擺放位置登記ERP的《物料儲(chǔ)位表》。這種方法的好處在于：使同單、同款、同型號(hào)或相同客戶的貨物擺放在一起，便于倉管員快速準(zhǔn)確地查找到目標(biāo)貨物）。通過場(chǎng)地的明朗化，達(dá)到按區(qū)定置、按類存放的現(xiàn)場(chǎng)管理效果。同時(shí)，這也對(duì)ERP條形碼的應(yīng)用和料賬準(zhǔn)確率起到非常重要的促進(jìn)作用。  

二、對(duì)流程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化與制度化，各部門的制度有效地串聯(lián)。把跨部門流程的脫節(jié)與矛盾解決了，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的6S管理運(yùn)作才會(huì)正常，ERP才能正常運(yùn)作。  

三、通過6S管理活動(dòng)的目視化看板管理，明確一些關(guān)健數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析方法，如對(duì)設(shè)備稼動(dòng)率、產(chǎn)能效率達(dá)成率、制程不良率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、應(yīng)用、目視化提出明確的實(shí)施步驟。毫無疑義，6S管理看板管理的數(shù)據(jù)化應(yīng)用為ERP數(shù)據(jù)的應(yīng)用起到了非常重要的支持作用。  

ERP是不能處理異常的，電腦只能處理正常和標(biāo)準(zhǔn)化的事情，先通過6S管理活動(dòng)使“地――明朗化和流程――合理化”，并培養(yǎng)好員工按標(biāo)準(zhǔn)做事的習(xí)慣，ERP才能發(fā)揮它正常的功效。

無論是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都需要進(jìn)行可視化管理，都需要進(jìn)行定點(diǎn)、定容、定量等現(xiàn)場(chǎng)管理，而6S管理正是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)。因此，6S管理是其它管理的必要前提，而在推行6S管理活動(dòng)時(shí)，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用一些改善工具，將會(huì)使6S管理的實(shí)施更具成效。  

今年上半年，筆者在杭州、西安、成都、哈爾濱、深圳的6S管理培訓(xùn)公開課中，多家國(guó)內(nèi)著名企業(yè)的制造部負(fù)責(zé)人參與了該課程，幾乎每次課前學(xué)員都會(huì)提議：“能否將6S管理的內(nèi)容進(jìn)行升華，如果僅講傳統(tǒng)型的6S管理，大家都耳熟能詳，沒有新意和興趣”。在授課過程中，筆者將6S管理、IE七手法、QC七手法、JIT、TPM、TQM、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、KPI等管理方法融會(huì)貫通地進(jìn)行講授。如講授整理時(shí)，通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之人、機(jī)、物、地的組織化和集結(jié)化，達(dá)到地的明朗化和物的定置化。通過對(duì)流程的合理化達(dá)到整頓所要求的在30秒鐘內(nèi)取得所需要的物品。通過清掃中的點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)問題和異常——如對(duì)設(shè)備清掃時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備常見的螺絲脫落、皮帶松脫、齒輪不嵌合、油壓裝置的油量不足等問題，從而做好設(shè)備的預(yù)知性維護(hù)維修，降低設(shè)備故障率。通過清潔中的追根究底徹底解決問題和異常。通過素養(yǎng)中持續(xù)的教育訓(xùn)練和員工創(chuàng)新改善活動(dòng)的展開達(dá)到“6S管理有限，改善無限”的崇高境界。通過安全中的預(yù)知訓(xùn)練和潛在危害因素識(shí)別達(dá)到防患于未然的安全預(yù)防管理。  

通過對(duì)傳統(tǒng)“6”個(gè)“S”理念的升華，使6S管理不再局限于有些人認(rèn)為的6S管理只是在搞形式，不能快速產(chǎn)生效益的誤區(qū)。在由傳統(tǒng)型6S管理向精益改善型6S管理過渡的當(dāng)中，企業(yè)千萬不能脫離傳統(tǒng)型6S管理的本意而使精益改善型6S管理變成純粹的IE改善或精益生產(chǎn)，企業(yè)必須使IE、JIT、6S管理有機(jī)地融會(huì)貫通，使精益改善型6S管理不脫離傳統(tǒng)型6S管理的內(nèi)涵又高于傳統(tǒng)型6S管理的境界。  

比方說，傳統(tǒng)型6S管理的整理就是將“要和不要的物品區(qū)分開來”，而精益改善型6S管理的整理強(qiáng)調(diào)“依據(jù)JIT原則，現(xiàn)場(chǎng)只留下需要的時(shí)間、需要的物品、需要的數(shù)量”，這樣就大大降低了現(xiàn)場(chǎng)需要整理的時(shí)間（而要實(shí)現(xiàn)JIT物流，則必須對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造和整合）。再比如說傳統(tǒng)型6S管理的整頓就是將“要用的物品放置好并做好標(biāo)示”，而精益改善型6S管理的整頓強(qiáng)調(diào)的是在定位、定品、定量的基礎(chǔ)上，運(yùn)用“流程法、動(dòng)改法、人機(jī)法、雙手法、防錯(cuò)法”等改善方法，使物品根本就不需要做整頓就能一步到位。筆者曾經(jīng)歷過一個(gè)經(jīng)典的整頓案例：某企業(yè)生產(chǎn)線的作業(yè)員每次需要把物品搬運(yùn)到下一個(gè)工位，造成走動(dòng)的浪費(fèi)，員工便制作了一個(gè)自動(dòng)滑道，使物品直接滑到下一個(gè)工位，消除了搬運(yùn)的MUDA，也節(jié)約了搬運(yùn)時(shí)間2S/次。  

在由傳統(tǒng)型6S管理向精益改善型6S管理過渡的當(dāng)中，企業(yè)必須充分運(yùn)用好“員工自主創(chuàng)新改善活動(dòng)”，通過6S管理提案活動(dòng)的展開、評(píng)比與競(jìng)賽活動(dòng)，使6S管理改善活動(dòng)由“量變”到“質(zhì)變”。在筆者從事過的多次6S管理咨詢項(xiàng)目中，員工僅針對(duì)6S管理活動(dòng)的推行就提出過無數(shù)寶貴的改善提案，其中，濟(jì)南和沈陽的兩家國(guó)有企業(yè)堪稱楷模和典范，該企業(yè)在推行6S管理整理活動(dòng)中，生產(chǎn)線上的各類鋼絲繩混放，導(dǎo)致鋼絲繩相互纏繞，使用時(shí)員工每次要花費(fèi)半小時(shí)以上對(duì)鋼絲繩分類后方能取用，后來，員工自行制作了鋼絲繩放置架，實(shí)施分類掛置，既節(jié)省了取放時(shí)間，又節(jié)省了放置空間。在6S管理清掃活動(dòng)推行過程中，該企業(yè)由于使用洗地機(jī)清掃地面，由于該設(shè)備是采用了高抗電作為動(dòng)力源，電纜線長(zhǎng)度達(dá)50m，清掃地面時(shí)一名員工開機(jī)清掃，另一名員工為洗地機(jī)拖電纜，后來，員工自行改善清掃方法，從而使“拖電纜”的員工徹底的從“不增值的活動(dòng)中解放出來”。  

由于精益改善型6S管理使員工的操作更加簡(jiǎn)單、更加方便，員工在推行6S管理的過程中便由被強(qiáng)迫執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)推行，為全員6S管理改善活動(dòng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。  

6S現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)公司總結(jié)：6S管理活動(dòng)的推行，維持就是退步。由傳統(tǒng)型6S管理向精益改善型6S管理過渡，使6S管理活動(dòng)變得更加卓越，使6S管理活動(dòng)的生命力更加長(zhǎng)久，使6S管理活動(dòng)的持續(xù)改善最終形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。當(dāng)一種追求卓越、追求細(xì)節(jié)、追求改善、追求追根究底解決異常的企業(yè)文化的成功塑造，也必然能使6S管理活動(dòng)基業(yè)長(zhǎng)青。（文章來源：精益創(chuàng)新部落）