某集團，是以水泥，機械，電力等形成了若干條線，并以上市公司為企業(yè)平臺，一邊整合金融資源，一邊進行行業(yè)研究，整合于下面的子公司。作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，某公司經(jīng)半個多世紀的變遷形成了一個業(yè)務多元化的控股架構的企業(yè)集團，我們習慣地稱之為多元化企業(yè)。

6S管理體系內(nèi)容

某的子公司非常龐大，某的這種多元化的策略，乍看起來過于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是貫徹了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。

6S現(xiàn)場管理培訓公司透過一個分析就會發(fā)現(xiàn)，某的母子公司管控體系，不是通過一條線，兩條線孤立的和子公司之間產(chǎn)生連接，而是從業(yè)務戰(zhàn)略體系的六個層面，把下面的子公司橫切豎切，每一個子公司又有六個層面來直接和總部之間互動，也就是說，子公司和母公司之間打造了非常好的整體感。

如何構筑整體感，如何使子公司哪怕處于一個很局部的單元，但一旦進入到母公司體系中，就可以跳脫、超越局部的本位主義，就可以站在集團高度來看問題。事實上，從組織智商這個角度來講的話，某的產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略以及6S管理體系從根本上起了這種價值。

2.某的產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略

借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。

在進行產(chǎn)業(yè)擴張時，某也制定了自己的產(chǎn)業(yè)選擇標準，如下所示：

（1）產(chǎn)業(yè)進入策略

某在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中遵循一個基本規(guī)律：用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，走一條收購、兼并、整合的擴張之路，用控股公司方式進入不同的產(chǎn)業(yè)，不是按傳統(tǒng)方式把一個行業(yè)從零開始做大，直到向相關行業(yè)擴張，而是像某水泥、某啤酒一樣先打包上市，從中拿到資金，再加大本業(yè)的投資。

（2）產(chǎn)業(yè)整合策略

某公司的并購策略不是簡單的股權收購，而是收購后將其進行有效的整合使其真正成為某集團中的有效組成部分。在注入資本的同時，某向被兼并企業(yè)輸入先進的技術、管理以及獨特的企業(yè)文化理念，大量置換被并購公司管理層也是某經(jīng)常采用的策略。

（3）標桿管理策略

在具體產(chǎn)業(yè)運營上，某采取標桿管理策略，開展行業(yè)比較和標桿學習，通過關鍵業(yè)績指標比較，找出自己與競爭對手存在差距的地方，從而進一步推動利潤中心的專業(yè)化經(jīng)營和戰(zhàn)略細化，提升經(jīng)營效率和回報率。

3.利潤中心6S管理體系措施

1999年，某在分析自身特點的基礎上，建立了6S管理體系，其目的是使某的管理模式與集團股權復雜和業(yè)務繁多等具體情況相適應，由管理法人企業(yè)轉到管理主要業(yè)務與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。

6S管理體系既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎之上，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為出發(fā)點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點。

（1）制定了業(yè)務戰(zhàn)略體系

以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權與財務架構，在該集團專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU），各利潤中心任何一項業(yè)務經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務單元，才可能進入SBU序列。設立SBU是利潤中心進一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實集團總體戰(zhàn)略的重要基礎。

（2）全面預算管理

在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，推行全面預算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標，并層層分解，落實到每個業(yè)務單元的日常經(jīng)營上，借以進行過程控制。推行全面預算管理，將競爭戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的中長期財務目標值，如營業(yè)額、利潤、資產(chǎn)回報率等通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算以戰(zhàn)略為導向，兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目標和短期業(yè)務經(jīng)營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。在對待預算的態(tài)度上，公司強調過程的重要性，業(yè)績結果與預算越接近，說明對市場和內(nèi)部運營的把握越準確，說明該企業(yè)的專業(yè)判斷力和專業(yè)化管理水平越高。

（3）管理報告體系

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報表不同于對外的財務會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務單元的業(yè)務特點，并同時兼顧結果控制與過程控制。各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進行檢討，集團和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標與業(yè)務經(jīng)營目標的執(zhí)行過程和結果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結果。管理報告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數(shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎上開發(fā)的集團核心應用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成6S管理報表模板所要求的結果，集團的領導可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標變動情況，并就需要關注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。

集團財務部向集團領導每月提交管理報告，就集團上月整體經(jīng)營情況進行分析，重點說明利潤中心的經(jīng)營亮點、所處行業(yè)情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團所關注的事項。在線形式和報告文本形式結合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據(jù)。

（4）業(yè)績評價體系

根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結果確定利潤中心獎懲。評價體系適應利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業(yè)績指標，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個維度的設置來自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對企業(yè)的業(yè)績評價比較偏重短期、財務性、與過去比。加入了顧客、流程和學習等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻度、環(huán)保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

關于評價指標的選擇，集團層面重點關注的是ROE和經(jīng)營性現(xiàn)金流兩類指標。其他指標都是非常個性化的，不同行業(yè)重點不同。具體指標的選擇，由利潤中心根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略目標，經(jīng)過BSC細化為戰(zhàn)略地圖、成為行動方案后按需要設定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關鍵業(yè)績指標構成了業(yè)績評價體系的量化指標，主管集團領導對該利潤中心經(jīng)營的總體要求構成了非量化指標。兩者執(zhí)行結果，成為利潤中心經(jīng)理人考核評價體系的依據(jù)。

（5）內(nèi)部審計系統(tǒng)

集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質量。

審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。所屬公司的審計主要來自四個方面：一是集團公司審計部門對所屬公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計；二是所屬公司審計部門對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計；三是所屬公司監(jiān)事會對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計；四是社會專業(yè)審計機構/公司受集團公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計。

（6）經(jīng)理人考核體系

戰(zhàn)略責任和經(jīng)營責任同時落實到各級責任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標責任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。結合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結果，同時按設定的經(jīng)理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行?？己酥攸c既包括結果的考核也包括對過程的考核?？己梭w系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面進行評價，不但考核財務業(yè)績，還要從激情、學習、團隊、誠信、創(chuàng)新、體質、成長環(huán)境等方面進行考核和選拔。考核體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。