【客戶背景】

一家大型空調(diào)生產(chǎn)制造企業(yè)，在日益激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)原材料如塑料粒子、鋼材的大幅漲價(jià)、勞動(dòng)力成本的迅速提升，導(dǎo)致自己產(chǎn)品的利潤(rùn)空間被迅速擠壓。

【現(xiàn)狀分析】

○ 公司在近幾年已經(jīng)開展了不少主題的精益改善課題，如6S、TPM、QC課題等等。就單個(gè)課題來(lái)看，年終總結(jié)的時(shí)候，每個(gè)課題都描述節(jié)約了多少多少成本，但是總體算下來(lái)，公司在財(cái)務(wù)成本指標(biāo)上，并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些分散的課題給公司帶來(lái)了巨額的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。導(dǎo)致管理層對(duì)精益改善有點(diǎn)喪失信心。但是面對(duì)新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不知道該不該把精益改善繼續(xù)下去。如果要繼續(xù)下去，該如何將精益改善做的更系統(tǒng)，這成為整個(gè)管理層面臨的難題。

○ 公司采用推動(dòng)式生產(chǎn)方式和MRP系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)控制，雖然近幾年在這方面投入了很多人力和精力，但是公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)均保持在12次/年，沒(méi)有再提升，仿佛已經(jīng)到達(dá)了推動(dòng)式生產(chǎn)方式的極限，這讓追求高周轉(zhuǎn)率、低庫(kù)存的精益改善辦公室感到很迷茫。

○ 基于推動(dòng)式的生產(chǎn)方式，導(dǎo)致通過(guò)MRP演算的時(shí)候，各分廠和主機(jī)廠的緊密度降低，導(dǎo)致零部件各分廠的庫(kù)存量大增；

○ 未開展現(xiàn)場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三票管理，導(dǎo)致流水線各個(gè)工位之間的平準(zhǔn)度不高。流水線看似產(chǎn)能巨大，但是斷斷續(xù)續(xù)的小停線導(dǎo)致流水線產(chǎn)能被浪費(fèi)，OEE低下，總是要通過(guò)加班加點(diǎn)來(lái)趕制訂單。

【解決方案】

公司咨詢團(tuán)隊(duì)根據(jù)調(diào)研結(jié)果，從如下幾方面對(duì)客戶實(shí)施了咨詢：

○ 徹底打破公司傳統(tǒng)的推動(dòng)式生產(chǎn)方式，特別是主機(jī)廠與各內(nèi)部零件工廠之間的傳統(tǒng)MRP生產(chǎn)計(jì)劃下料方式。轉(zhuǎn)而采用看板拉動(dòng)生產(chǎn)方式，具體實(shí)施戰(zhàn)略圖如下；

○ 對(duì)工廠成品裝配線采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三票管理，平衡各工位，以使得流水線能夠更加的平準(zhǔn)化，減少小停機(jī)，大大提升了終端的產(chǎn)能；做到以上兩條，基本打通了公司從零件供應(yīng)商到成品裝配這整個(gè)供應(yīng)鏈的“任督二脈”。

○ 基于以上兩點(diǎn)系統(tǒng)的改善，再對(duì)公司進(jìn)行精益流程再造，因?yàn)楣惨骖檰?wèn)認(rèn)為，任何的改善和變革，如果沒(méi)有完善的流程、嚴(yán)格的制度來(lái)保證，那么改善的成果就不能長(zhǎng)久保持，改善的效果也不能達(dá)到最大化。

【改善效果】

經(jīng)過(guò)近一年的第1期項(xiàng)目改善，公司整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)從12次/年提升到了17次/年，半成品WIP庫(kù)存大幅度下降，總裝線綜合利用率OEE提升了近15%，最大的生產(chǎn)瓶頸工序被突破，再也不用依靠加班加點(diǎn)來(lái)趕訂單。目前此項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入第二期的項(xiàng)目策劃階段。