華潤的整體戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專業(yè)化，在主營行業(yè)擁有領(lǐng)導地位”?？此坪唵蔚膸拙湓?，實際上經(jīng)歷了公司內(nèi)部管理層比較長時間的探索簡單地去管理一個多元化企業(yè)，可能會面臨行業(yè)跨度太大、對行業(yè)不了解、資源太多太分散等方面的問題，而專業(yè)化是解決多元化問題的真正手段。多元化是以專業(yè)化為基礎，是專業(yè)化的一個集成。對于華潤，“利潤中心專業(yè)化”是保證公司成功的一個關(guān)鍵因素。通過專業(yè)化利潤中心的集成使關(guān)注點真正符合市場要求，在市場上跟真正的專業(yè)化產(chǎn)品去競爭。

多元化企業(yè)成功的要素有幾個。第一，專業(yè)化的6S管理，每一個行業(yè)、每一個部門的管理者必須是專業(yè)化的，在行業(yè)有領(lǐng)導地位。第二，必須注重財務的表現(xiàn)：一是要有嚴格的財務制度，二是有科學的分析與資產(chǎn)評估。對于資產(chǎn)的管理，保持合理的資產(chǎn)質(zhì)量，這對多元化企業(yè)是非常重要的，是給股東帶來回報的一個非常重要的要素。在資產(chǎn)關(guān)系方面，多元化企業(yè)有極強的優(yōu)勢。舉個例子，去年世界排名第一和第二的啤酒生產(chǎn)巨頭在中國爭奪哈啤。一方是美國的OB公司，另一方是世界啤酒生產(chǎn)第二大企業(yè)SAB彌勒，最后爭奪的結(jié)果是AB公司出價5元購得。當時哈啤的每股凈資產(chǎn)大概是0.85元。SAB跟華潤是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，我們最后堅持不給出這個價格，所以從表面上看是AB贏了，SAB和華潤輸了。之后香港《信報》有一篇文章就講到底是誰贏了？從財務的角度看我們肯定是贏了。為什么？因為SAB和華潤在哈啤已經(jīng)擁有29％的股份，我們把手上的股份賣掉后賺了9.9億。如果我拿這9.9億在哈啤的邊上再建一個啤酒廠，誰做得過誰？所以有時候為了戰(zhàn)略上的需要專業(yè)化企業(yè)可以不顧短期成本，但是多元化企業(yè)不是這樣，他要看他的戰(zhàn)略、也要看短期成本。第三要平衡授權(quán)與控制的關(guān)系，華潤是用6S體系來平衡授權(quán)之間的關(guān)系的。公司治理最核心的思想就是怎樣在授權(quán)和控制之間達到平衡，最后使公司的價值最大化。我們現(xiàn)在講的價值最大化不是簡單地說企業(yè)價值最大化，我們同時要看到員工價值的最大化。這個平衡實際上是非常有意思的，也是值得探討的，比如說文化、人員、評價等各個方面都要針對這個問題設計。第四是借助多元化的優(yōu)勢可以開拓新的業(yè)務。世界上企業(yè)的周期一般是20年左右。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在大的跨國企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務實際上跟幾十年前是完全不一樣的，就是說企業(yè)的轉(zhuǎn)型是不可避免的。企業(yè)轉(zhuǎn)型對于專業(yè)化企業(yè)來說風險是非常大的，但是對于多元化企業(yè)來講在業(yè)務、生意不是非常成熟的時候可以及早的進入。SFAB做的一個研究數(shù)據(jù)表明，多元化企業(yè)比專業(yè)化企業(yè)表現(xiàn)得好。從股東總回報來講，專業(yè)化企業(yè)是16.6％，多元化企業(yè)是18.6，而做得比較優(yōu)秀的多元化企業(yè)是26.7％。

別人做得好是不是我們就能做得好？這是一個非常難回答的問題，而我覺得也是一個非常容易回答的問題，因為別人做得好有別人做得好的條件。世界上好企業(yè)很多，不是我們都能學得來的，所以對于我們來講關(guān)鍵是找到一個好的管理辦法，使多元化企業(yè)能夠得到有效的管理。對于華潤來講，多元化問題也是一直困擾我們的大問題。根據(jù)華潤自身的特點，我們在1999年開始形成6S管理體系。到目前為止6年多的時間，這個管理體系對華潤整個管理水平的提升確實是起到了非常重要的作用，實際上成為華潤一個非常重要的管理體系。隨著公司本身的成熟，尤其是對戰(zhàn)略有效執(zhí)行的關(guān)注，我們對6S體系做了改進和發(fā)展，從2003年開始把平衡計分卡放到6S體系的每一環(huán)里去。平衡計分卡對于6S的改造不僅是從編碼到戰(zhàn)略的改變，實際上我們試圖把平衡計分卡的核心思想、理念、方法引入到每一個體系中去。通過實踐，我們非常深刻地體會到，引入平衡計分卡對于多元化企業(yè)實施有效管理，真正起到了減輕管理難度的作用。（文章來源：《新理財》）