9月15日下午，CTO俱樂部在北京舉行了第110期下午茶活動，本期活動邀請到了當當網(wǎng)CTO熊長青先生給大家分享了他在電商技術(shù)管理方面的實踐經(jīng)驗。

熊長青是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的前輩，他在武漢大學(xué)畢業(yè)以后去了軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院計算中心負責(zé)全軍醫(yī)學(xué)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，做了十年， 1998年脫下軍裝到美國一家互聯(lián)網(wǎng)公司負責(zé)中國區(qū)的技術(shù)，一年后同時管理印度技術(shù)團隊。2000年，他有幸與雷軍、王樹彤、陳年等人一起做卓越網(wǎng)，擔(dān)任CTO做了三年。在卓越，熊長青既負責(zé)管理技術(shù)，有一年時間還同時負責(zé)管理倉儲、物流、配送、客服等方面的運作。2003年熊長青離職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了一家在線旅游公司，主要做電子機票的預(yù)定。公司產(chǎn)品實時跟航空訂票做系統(tǒng)對接，細到可以查詢座位有多少個。2008年，熊長青將公司賣掉，兩年后再回北京準備創(chuàng)業(yè)的時候，機緣巧合加盟了當當網(wǎng)，一直擔(dān)任當當網(wǎng)CTO到現(xiàn)在?；顒由希荛L青以自身經(jīng)歷，結(jié)合當當網(wǎng)的具體實例分享了作為一個CTO是怎么構(gòu)建自己的管理框架的。

當當網(wǎng)的業(yè)務(wù)

熊長青先簡單介紹了當當網(wǎng)的業(yè)務(wù)。當當網(wǎng)的定位是綜合中高端客戶群的網(wǎng)上購物中心。主要特色是多品類，品類上最早是圖書，后來往百貨、服裝這些方向擴張。地域上在全國有十幾個倉五級城市的配送網(wǎng)絡(luò)。銷售模式也有很多模式，正常有貨銷售、預(yù)售，然后團購、秒殺、促銷手段更是花樣百出。熊長青表示，當當網(wǎng)各種促銷手段可以組合出一千六七百種方式。

技術(shù)的使命是什么？

基于當當網(wǎng)的大背景下，技術(shù)的使命是什么？熊長青把它概括成三個方面：

第一、構(gòu)建并運營好一個可靠、可擴展的業(yè)務(wù)平臺

具體核心的來說，進、銷。進什么？要解決進什么、進多少、什么時候進、從哪里進等問題。進了以后，首訂量訂了以后，存在哪個倉，分別存多少，后面需要有一堆數(shù)據(jù)和算法來處理，當然也包括業(yè)務(wù)的操作系統(tǒng)。銷也是，賣場的多屏化，包括賣場的智能化，賣場除了大家看到大的商品展示，輪轉(zhuǎn)圖，然后一個樓層一個樓層這種商品展示，特別關(guān)鍵的還有像分類、搜索、推薦等這都是展示。所以對于電子商務(wù)來說，商品的陳列、展示促使它銷售，這是核心的能力，關(guān)系到業(yè)務(wù)的成敗。而這邊是每天有百萬級別的用戶，千萬級別的SKU，在這兩者之間只有一個網(wǎng)站。業(yè)務(wù)人員做網(wǎng)站運營，所以今天在這兒搞什么促銷，賣一些什么商品，推薦什么商品，那個人都是百級別的，百級別的人站在千萬級別的商城和每天幾百萬的訪問之間，你怎么把賣場商品的展示弄的特別好？這都靠什么？一定是靠技術(shù)。

然后，具體用戶要交易，你要知道太多的信息，你才能給顧客一個承諾，很多的信息是什么？貨有沒有？在哪兒？價格多少？用戶在哪兒？送到他哪兒多長時間？用戶參加了什么促銷？什么條件？什么會員資格？用不用券？VIP哪一級？所以，從交易到支付結(jié)算，到訂單后面的履行，又是另外一個層面。然后，到實實在在的倉儲、物流、配送、售后服務(wù)，最后整個公司的業(yè)務(wù)運營監(jiān)控，所有這些核心的流程，時間、效率、準確性，所有這些東西就是所謂的業(yè)務(wù)平臺。

第二、挖掘技術(shù)潛力、增強公司競爭力

這一塊主要有兩點，首先是做好用戶體驗。因為當當網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)公司，所以用戶體驗對技術(shù)這邊來講是必須做好的。兩方面，一方面是直接相關(guān)的在線體驗這部分，另一方面是間接相關(guān)的，給業(yè)務(wù)部門工具保證他們管好其他的用戶體驗。用戶體驗怎么樣做到便捷、省心，這是技術(shù)承擔(dān)的責(zé)任。

另外一點是通過技術(shù)提升運營效率，增強公司競爭力。怎么樣優(yōu)化效率，一個倉庫10萬平米，那么多商品都在大貨架多少層上面，一個顧客一個訂單，可能就訂了幾本書，還訂了一點點百貨之類的。在這么大10萬平米里很快有效的抓到這個東西，生成一個包裹，用數(shù)學(xué)家解決這個問題一點都不過分。亞馬遜就是這樣做的，亞馬遜是一個比較有名的數(shù)學(xué)家給他做整個庫存貨位的設(shè)計，補貨、存貨的邏輯，包括檢貨路徑的安排，這是實實在在的層面的運營效率。

第三、打造新業(yè)務(wù)、新模式

怎么樣更好的服務(wù)于客戶，為客戶在購物這方面創(chuàng)造更多的價值，提供更多的選擇，是利用技術(shù)在打造新業(yè)務(wù)、新模式時需要考慮的。

利用麥肯錫7S工具構(gòu)建管理框架

商界教皇湯姆·彼得斯在調(diào)研全球范圍內(nèi)很多成功公司以后，總結(jié)出來這些成功的公司都有一些特征，什么東西使它在那個時代特別成功、哪些地方做的特別好、哪些地方是做的不一樣的地方。麥肯錫7S工具就是他做的這個調(diào)研項目的副產(chǎn)品之一。7S框架基本上是說一個組織，無論是一個公司也好，還是一個部門也好，要做的比較成功，在這7個方面應(yīng)該是能夠比較協(xié)調(diào)，每一塊都非常清晰，有很明確的定義，而且相互之間能非常好的支撐，能夠保證這個組織比較成功的去達成目標。

熊長青圍繞麥肯錫7S模型的七個要素，結(jié)合7S培訓(xùn)公司的經(jīng)驗，并根據(jù)當當網(wǎng)的實際情況，介紹了他是如何構(gòu)建自己的管理框架的。

總得來說，麥肯錫7S模型可以分為兩部分，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度可以說是企業(yè)的組織硬件，是比較剛性的幾個方面。剩下的幾個S，技能、人員、風(fēng)格，是公司做事的風(fēng)格，包括共享的價值觀，都是比較軟性的東西。這四個比較軟性的緯度和上面三個比較剛性的緯度整個結(jié)合起來，相互支撐，比較協(xié)調(diào)的執(zhí)行戰(zhàn)略，達成目標。

戰(zhàn)略緯度來講，公司目標是什么、如何達成目標？熊長青認為，作為公司技術(shù)負責(zé)人，在背景都清楚的情況下，需要對此能夠掌控。公司如果已經(jīng)有清晰的架構(gòu)和藍圖，目前和未來應(yīng)該是什么樣的？作為CTO對此是責(zé)無旁貸的，需要什么樣的資源、需要多少人、資源如何分配、近三年需要先投入什么系統(tǒng)后投入什么系統(tǒng)等等都需要CTO來負責(zé)。CTO需要能夠集中精力在每半年、一年或者幾年的關(guān)鍵時間點上對系統(tǒng)進行重構(gòu)、改進，實現(xiàn)提升。就是要在短期、長期實現(xiàn)均衡，基于公司的目標和戰(zhàn)略做好匹配，決定資源，決定系統(tǒng)，決定投入，這是在戰(zhàn)略和目標這個層面。

組織結(jié)構(gòu)緯度，在戰(zhàn)略目標既定的基礎(chǔ)上，部門是什么樣的組織結(jié)構(gòu)，是職能型還是分部型就需要進一步確定。對技術(shù)部來講，職能型的分工很典型，如產(chǎn)品、研發(fā)、測試、運維；分部型的話，就是把關(guān)系比較密切的幾個系統(tǒng)籌在一堆，比如訂單系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)揉進一個部門。職能型和分部型究竟哪一種合適，就需要公司階段性現(xiàn)狀，根據(jù)人員隊伍的情況來確定。

除了組織結(jié)構(gòu)的模型確定之外，還應(yīng)該要考慮部門之間的協(xié)同機制、管理幅度（如有多少個直接匯報點、開發(fā)經(jīng)理可以帶多少程序員多少工程師）、部門層級分為多少等等內(nèi)容。

制度和流程，這個層面在當當網(wǎng)的具體情況下，或者說技術(shù)這個情況下，設(shè)計到技術(shù)工作核心流程有兩個：產(chǎn)品研發(fā)流程及人事流程。

產(chǎn)品研發(fā)方面，比方說立項和排期，以當當網(wǎng)為例，有那么多業(yè)務(wù)部門，市場、財務(wù)、人事，再到業(yè)務(wù)的事業(yè)部，出管部、服裝百貨等等，都不停的有需求。整個公司每個人一上班都是用技術(shù)部做的系統(tǒng)，這種情況下，人人都有需求，在這個層面能決定該做什么，不該做什么，即使事情要做，先做什么，后做什么，都是公司層面需要解決的事情。而業(yè)務(wù)部門不會考慮這些事情，業(yè)務(wù)部門對在技術(shù)方面相對來說很弱。所以CTO可能責(zé)無旁貸的需要跟公司高管，跟業(yè)務(wù)部門的頭確定遵循一個什么樣的制度和流程。

產(chǎn)品研發(fā)也一樣，就像一個有幾十個部件幾十個系統(tǒng)的車，沒有一個特別嚴謹?shù)牧鞒叹蜔o法保證這個系統(tǒng)、這輛車不散架。對于當當網(wǎng)的產(chǎn)品研發(fā)來說，從需求的提出到最后的上線，從幾個層面來看，從工作流層面，文檔層面，從審核把關(guān)，誰來審，來把關(guān)，然后到QA，適用的所有規(guī)范都很清楚。當當新員工培訓(xùn)，無論是研發(fā)，還是產(chǎn)品，任何一個角色，來了以后，依照這個來做事。

技能緯度。如果要達成目標，團隊包括單體的能力或技能是很關(guān)鍵的，必備的有哪些？比如會Coding、會系統(tǒng)、會運維、會網(wǎng)絡(luò)等等，這些是技術(shù)性技能，很重要。人際技能也很需要。當上千人一起工作的時候，需要比較好的人際技能，這將能夠很好的推動事情發(fā)展，怎樣協(xié)調(diào)，怎樣與人溝通，怎么樣比較積極的影響其他人把事辦成了。概念性的技能，是說產(chǎn)品跟競爭對手比現(xiàn)狀如何？競爭對手有的特性都該做嗎等等。

通常，需要最多的是技術(shù)性技能，然后又需要一堆非常好的偏管理的人際技能，然后還需要有比較高級的概念性技能，整個一批而來配合起來，達成整個目標。

人員緯度。作為一個部門來講，關(guān)鍵的人員有哪些，最重要的角色和作用是什么？現(xiàn)在他們的優(yōu)勢和劣勢的？誰對技術(shù)部的成功至關(guān)重要？

大的結(jié)構(gòu)清楚了以后，后面是什么樣的，達成一個目標，想要的是什么樣的人，這里頭有沒有，有哪些欠缺？哪些可以培養(yǎng)？哪些必須去挖、去引進、去培養(yǎng)、去解決？所以，這個是在人員這個層面需要考慮的問題。

風(fēng)格緯度。核心團隊決策怎么做？是一個人獨斷的方式，還是比較民主的方式？每個做法，每一種風(fēng)格都有它的道理，而且都有它適合的環(huán)境。

熊長期表示自己在卓越做CTO的時候，覺得帶隊伍帶的挺好，挺High，也能做出事情來。后來在管庫房時把管技術(shù)人員的管理模式自延伸過去，發(fā)現(xiàn)就沒用了。

管技術(shù)人員的時候強調(diào)自我實現(xiàn)，強調(diào)專業(yè)精神，強調(diào)自我約束，而這些東西到管庫房時一點用沒有。

不同的場景下，需要不同的管理風(fēng)格。期望下屬員工怎么行事，是事事都等上級發(fā)命令嗎，還是就告訴結(jié)果，還是結(jié)果和過程，過程關(guān)鍵點的監(jiān)控，然后到結(jié)果的導(dǎo)向等等，這個是風(fēng)格。給他們多大的行事的空間，什么樣是你鼓勵的行事做事的方式，這是管理風(fēng)格。

另外，在技術(shù)研發(fā)這個體系，嚴謹是講的最多的，必須嚴謹，不嚴謹你做的東西跟其他系統(tǒng)配不起來，或者配錯了，然后你干什么東西，周邊相關(guān)的全癱瘓了，那肯定不行。

最后，共同的價值，或者叫共享的價值觀。無論是一個技術(shù)部門，還是整個公司都有它的愿景使命，有它的價值觀，提倡的文化。即便如此，技術(shù)依然有技術(shù)的愿景和使命。技術(shù)這一群人，最后想在業(yè)內(nèi)成為一個什么樣的人，在公司里頭擁有什么樣的地位，這是技術(shù)的愿景和使命。（文章來源：CSDN）